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如何建立企业自身合适的PMO?

2018/4/15 10:18:42 |  579次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

中小型企业是最需要提高项目管理水平的,而往往这类型的企业,又是最缺乏项目管理的。何谓中小型企业是指50人以上,300人以下的以软件或系统集成为主业的企业。PMO即项目管理办公室,是项目型企业中管理和协调项目的机构。我国目前的软件企业,以中小型企业居多,而这些企业中,又以项目型企业居多。那么,如何建立企业自身合适的PMO呢?以下是笔者的工作总结供大家分享。

  第一阶段,提出概念,成立组织。

  万事开头难,很多组织结构的改革由于面临着权力的重新分配而困难重重。如果我们一开始就要建立一个全面管理项目的PMO,恐怕会遭到大家的一致反对。而且也没有那么多的合格的项目经理来让大家信服。所以,应该低调开始,提出建立PMO的概念,把PMO建立起来再说。此时的PMO,不干涉任何项目,也不需要增加人员,而使用现有人员兼职。这样,阻力会非常小,那此时的PMO,又有什么用呢?

  首先,PMO统一大家的对外文档模版,下发给各部门,所有的对外文档,在交付客户的同时,都要由PMO存底备份,这样,会对以后规范项目流程打下坚实的基础。

  其次,组织培训,财务比较宽松的公司,可以请专业的讲师对目前实际担任项目经理工作的人员进行培训,财务相对紧张的公司,可以找本企业项目管理实际经验丰富,理论也较强的员工对其他人进行培训,这样,可以提高全体的项目管理水平,同时,为PMO下一步发展在思想上铺平道路。

  再次,核算项目成本,注意,此时仅仅是核算,而不是对项目进行考核,对项目考核可能每个公司都有考核方案,不要随便改变,这里,仅仅是对项目真正的成本和收益进行核算,总结出核算办法。

  通过这个阶段的PMO运作,至少可以产生几个方面的影响,文档齐全并且不怕人走把知识也带走,大家的项目管理水平有了提高,总经理能够了解到项目的成本和效益。

  这阶段的PMO,经理最好由总经理或总工担任,人员可以抽调原有的行政人员负责文档收发、保存等工作,抽调项目管理水平较高的人员进行模版制作,培训,成本核算等工作。此时,PMO虽然已是正式机构,但没有正式人员,也无所谓办公场所,条件简陋,但可以让大家感觉到他对公司的项目起到了一定的作用。容易获得大家的支持和认可。有些规模较小的公司做到这一步其实就可以了。

  第二阶段,建立项目管理流程,监控及辅助项目进行。

  有了第一阶段的基础,PMO就可以进入第二阶段。这时,应该建立相应的办公场所,固定部分办公人员,由于中小型企业中熟悉项目管理的人员较少,而且往往都担任着重要职务,例如技术部经理或市场部经理等,或者在管理着比较重要的项目,所以,此时不能将他们变为PMO的固定人员,而应该让他们继续兼职但实际是PMO的核心人员。

  在这一阶段,PMO的主要职能包括以下几个方面:

  1、规范项目管理的流程,在总结众多项目的基础上,提出适合自己公司的项目管理流程,下发给各部门,但此时,不一定要求强制执行。二是让大家参考流程进行项目管理,同时提出问题及意见。由于文档模版是按流程设置的,所以,在执行过程中,不会与流程有太大的偏差,但同时又有灵活性,便于修改。

  2、项目管理工具培训,挑选适合企业的项目管理软件,培训各项目经理,让他们能够使用该软件。可以从单机版过渡到网络版,例如,Project2003,可以首先让项目经理们学会单机版的使用,随着使用的普及,逐步过渡到全员使用网络版。

  3、项目过程监控,此时只监控,不管理,通过工具软件的使用,PMO可以监控到项目管理的细节

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