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如何真正发挥PMO的作用?

2018/4/15 10:20:54 |  358次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

现在有很多项目型企业都建立了PMO,但是从我了解的情况来看,很多公司的PMO还处在有名无实的阶段。,很多公司在建立PMO的时候跟我们当年一样,并不知道该如何组建PMO,组建之后也不知道该如何运行,所以这些公司只是成立了一个叫PMO的机构,并不能真正发挥PMO的作用。为什么这么说呢?因为我们公司从10年就建立了PMO,刚开始组建PMO的时候,我们公司没有人知道该怎么做,虽然成立了PMO,但是并不能发挥PMO的作用。那么,什么样的PMO才是真正对企业有用的呢?这里有一个我们公司PMO的例子和大家分享一下,也许你看了这个例子,就会大概明白了。

  我们公司的PMO在10年成立的时候有三个人,我是PMO部门经理。我们的主要职责是定期收集所有项目的进展信息,然后向总经理提交项目整体情况报告。这个工作看上去不难,但是实际很容易受到项目经理的抵触,因为我们需要项目经理去填写项目报告,这会增加他们额外的工作负担。而我们公司所有的项目经理都归各职能部门直接管辖,绩效考核也是他们部门自己进行,所以在收集项目报告的过程中困难很多。项目经理都说:“我们现在干‘正事’还来不及,哪有功夫填这些‘没用的表格’。”就这件事,我们和负责产品线的部门经理沟通,效果也不理想,部门经理说:“他们说的没错,他们确实很忙,公司人手紧张,客户对项目的进度要求又很紧迫,他们天天加班,确实没时间填表。等他们忙过这一阵,我让他们给你填。”

  我们当时觉得这是他们不理解我们工作的重要性,就去找总经理来推动,后来总经理授权我们部门掌握每个项目经理一定额度的月度奖金,我们也简化了项目报告模板,如果有项目经理没能按时交项目月报,我们就扣工资。这样试行了没两个月,部门经理直接找我们来了,建议我们把扣奖金改为发奖金,不然队伍不好带。于是我们又改成发奖金,但是还是有些项目经理不能按时交报告。这是怎么回事呢,项目报告也简化了,激励制度也有了,还缺什么呢?于是在11年下半年,我们在公司内做了一次大范围的调查,我们PMO的三个人挨个和一线项目经理沟通,调查情况,最后发现一个客观的问题,就是这些项目经理确实太忙了,他们既要为客户实施项目工作,还要为公司内部编写项目报告,这两项工作发生冲突时,他们选择做客户工作,当然是非常正确和无可挑剔的。

  但是,他们为什么这么忙呢?通过这次调查,我们发现公司很多项目经理的管理能力存在不足,在项目规划方面的能力也有待提高,另外就是风险意识不强,导致项目总是出意外,很多项目经理都成了救火队员,这就是他们总是很忙的根本原因。发现了这些情况之后,我开始想我们PMO到底应该做什么,书上说PMO应该是服务于项目和项目经理的,我们却把PMO定位为监管部门,不是给项目经理“帮忙”,而是让项目经理“更忙”,这样的PMO显然对公司是没有什么价值的。

  这个发现让我很惶恐,但也有一点隐约的兴奋,因为我发现除了收项目报告外,我们PMO还可以做很多工作,可以有更大的价值,提升项目经理的管理能力就是我们迫切要做的事情之一。于是我们联系培训机构给公司项目人员做了三期培训,分别是项目管理总体框架、启动及项目计划,项目风险、质量管理及过程监控及项目管理软技能:团队、沟通、协调。培训之后,提升还是相当明显的。在培训的过程中,我们也一直和负责培训的老师就PMO的问题进行沟通,慢慢也理清了我们公司及PMO存在的几个问题:

  1.职能单一(收报告和做培训),未完全起到PMO的作用。

  2.项目管理体系流程不清、组织分工不明确、工作未作细化分解、里程碑未明确设置。导致计

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