中国项目管理资源网

您的位置:中国项目管理资源网 >> 组织级项目管理

项目群管理存在哪些问题?

2018/5/28 9:56:58 |  108次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

  项目是公司利润的来源,通过公司级项目组合管理,达到公司整体项目有序开展和提高项目成功率。有些公司,在某一时间点同时运行几十个项目,面对这么多项目,如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑,是不可能做好公司整体经营管理的。项目群管理是公司级重要的管理要素,因为项目群是公司战略目标实现的载体。

  就单个项目管理,一些企业还有方法和机制,因为一些重点项目,毕竟配备了最强有力的项目经理和项目核心成员,甚至是公司副总级别的领导亲身做项目经理,一呼百应。但是项目群管理方式上,许多企业是有待改进的,因为其他项目经理获得资源困难,跨部门协助一再碰壁。

  华为公司在IPD咨询后,建立了真正的跨部门项目机制,但目前组织级项目管理上还在逐步优化。2014年3月轮值CEO郭平在项目经理峰会 “The Age of Project Manager”上说:“向以项目为中心转变是一个渐进的过程,我们要用3-5年的时间,将公司转变为项目为主、功能部门为辅的强矩阵结构。”

  我们经过近十年来调研诊断中国大陆五百多家科技企业,发现中国企业在项目群管理方面主要存在以下问题:

  一、公司缺失项目组合管理机制

  总是就单个项目进行立项决策评审,在一个时间段总是同时启动太多项目,资源紧张,项目经理之间相互抢夺资源,公司的项目群管理处于混乱状态。强势的项目经理整天叫着缺资源,占领了公司的优势资源,其它项目一再延期。因为这种强势的项目经理,往往是公司的职能领导。

  二、项目成功率低

  由于要在项目过程中澄清许多客户的问题,甚至不断变更需求,项目计划与控制机制失效,研发项目市场成功比例低。郭富才顾问举例说:佛山一个家电控制器生产企业,研发人员也就是一百人左右,一年启动上千个项目,但市场成功率不到百分之二十,大部分项目要么死在公司内部,要么死在市场上。

  三、缺失项目群管理的中枢机构

  缺失项目管理办公室PMO,各项目各自为政,各项目使用不同的管理流程、使用不同的语言,技术平台项目与产品项目方向不一致,提前开发的技术要素不能为产品项目所使用。有些公司虽然设置了项目管理办公室,但层次不高,往往设置在研发中心内部,而不是在公司层面设计项目管理办公室。

  四、公司缺失一支职业化的项目经理队伍

  一些公司不着重培养项目经理,不把项目经理当作公司的正常岗位,让设计主管做项目经理,由于公司职能式的管理模式,跨出部门沟通困难,项目管理形同虚设。

  一些企业缺失项目经理的职业通道,员工们不愿意做项目经理。即使做了项目经理,由于职责不清晰,授权不明确,项目经理开展工作困难。

  五、公司级统一的项目管理机制缺失

  一些公司,几十个项目,各项目管理模式天马行空,各自自有管理模式,项目之间交流各说各的话,在公司层面不能形成统一的项目管理模式,汇报点、评审点不统一。、

  六、项目之间信息闭塞

  不能共享一些经验教训,同样失败案例在不同项目之间重复发生。

  设计成果各自项目封闭起来,也不能在项目之间共享,因此同样功能的技术要素,在公司会有多种不同实现方式。

  七、公司高层管理者不能及时了解整体项目进展情况

  目前有几十个项目在运作,但不能掌握项目宏观,只是看到单个项目的汇报信息。甚至有公司总经理说:“我们的项目,正如一个黑箱子,需求扔进去以后就遥遥无期,好不容易等到某一天要出场了,才知道是

魔鬼还是天使。”


    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦!快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html

“项目管理生根计划”
企业项目经理能力培养和落地发展方案下载>>

分享道


网站文章版权归原作者所有,如有认为侵权请联系我们,将于1个工作日内作出处理!
网友评论【 发表评论 0条 】
网友评论(共0 条评论)..
验证码: 点击刷新

请您注意护互联网安全的决定》及中华人民共和国其他各项有关法律法规或间接导致的民事或刑事法律责任
·您在中国项目管理资源网新闻评论发表的作品,中国项目管理资源网有权在网站内保留、转载、引用或者删除
·参与本评论即表明您已经阅读并接受上述条款