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失败PMO实践的教训总结

2018/5/28 11:02:25 |  2904次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

  故事发生在三年前的一个自动化公司中,公司发展正当上升期,正在准备集团化,外部看着热热闹闹的,但公司内部各种矛盾和问题也逐渐凸显,为了解决这些问题,成立了PMO部门。此时带队的是一位有10年的工作经验(2年的外包开发、5年的公司内网开发及维护,主要是单兵作战、3年的QA经验),在公司已经工作了8年的员工,参加过两次PMP考试,但没通过。当时的职位是QA组长,具体工作如何不太清楚,只知道在领导面前很会表现,是那种可以把6分才能表现成10分的人。

  最开始组建PMO的时候,设想的是招聘几个有经验的人,来解决公司面临的问题。实际也曾经招过几个,但没有一个待到试用期结束,离开的理由也各式各样,但结果是都离开了。这么几来几去一耽误,一年时间就过去了,在这一年的时间里具体都做了些什么事,成果如何都不太清楚,只是在我进入该公司的时候,没见过任何走了的这些人遗留下来的工作或者做的组织资产沉淀。所有人都走了之后,我进入了这个部门。开始时,做的工作主要有三部分:

  1)组织一个软件的试用情况例会:

  因为我是新来的,且之前从来没用过这个软件,所以基本上听不明白他们在讨论的是什么问题,也不太清楚使用这个工具的远景和近景如何,投入产出比如何。

  2)收集项目执行过程中的财务数据并进行分析,出月报:

  这个工作主要是每个月从财务部把各个项目的支出要来,与项目立项时的每月支出计划相比较,看看是多花了还是少花了,说是分析,也不过是把多花还是少花了明示出来而已。

  3)有规章制度要发布的时候,帮别人跑跑签字等:

  这个工作就更简单了,就是别人想发布什么规章制度(在该公司,只要经过了评审和审核,任何人都可以发起规章制度的发布活动)的时候,帮人家看看有什么不合适的地方,然后帮着跑跑腿,找相关领导签签字什么的。

  4)为公司的内网开发一些小的功能模块:

  说实话,我实在没弄明白为什么这部分工作会在刚刚成立的PMO部门中存在,公司有专门的信息服务部,就是内网的维护和开发工作,到现在我也没弄明白这部分工作是为什么做的,可能跟此时带队的人之前的工作经历有关吧。

  这三件事情,只是文秘性质的工作,没什么好坏之分,也没有什么特别的影响力,当然也没解决什么关键的问题。

  之后,也就是在我试用期过后,又过了一个多月的时间,部门的领导说要发展一下,招了三个刚毕业的学生,交给我带,同时,有一个事业部的领导也受不了内部矛盾的折磨,希望跟我们合作,帮他们解决问题。于是我将手头的所有工作都交给了新来的毕业生,自己去帮事业部的忙,同时做另外一些事情。接下来我会详细讲解这一阶段所做的事情及其结果。

有了新鲜血液的加入,虽然只是初入职场的新人,但仍值得高兴一把,将部门的很多工作都重新做了规划。下面是我们做的主要的几件事情和取得的成果:

  1)要求公司所有研发项目提交项目周报

  执行情况:制定了项目周报模板,并进行了数次改版,给各事业部项目经理进行了宣贯,PMO部门每周收集项目经理的周报,进行统计(包括是否提交,提交上来的周报是否符合要求等),并将统计结果发送给各事业部的领导及。

  结果:除了给各项目经理增加了每周提交周报这一工作之外,似乎没解决什么实际问题。也没听说哪个事业部的领导根据周报中得到的信息做了什么工作,也没见过哪个项目经理通过周报反应什么问题。

  2)开发项目管理信息系统

  执行情况:由PMO部门的员工提需求,开发部门新招了4个刚毕业的学生开发。

  结

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