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项目管理中致命的错误——默许

2019/4/24 17:21:51 |  1034次阅读 |  来源:项目管理的77个致命错误   【已有0条评论】发表评论

默许是一种暗示同意的行为或情况;是不发表反对意见的同意或赞成;是同意。在项目管理中,默许会造成对意见一致同意的错误感。

默许的理解

项目管理中,要定义默许首先要考虑阿比林悖论。阿比林悖论是一个管理概念,游乔治·华盛顿大学的名誉教授杰瑞·哈维观测并记录下来,阿比林悖论是指由于各成员没能公开发表自己的真实意见,结果导致群体采取的决策行为与他们真正的意图完全相悖的想象。


简单来讲,群体有可能会做出每个人都不喜欢或不支持的决定。因为害怕、顺从或不愿意与团队中其他支持该决定的人冲突,群体中的其他成员没有对这个决定提出任何质疑。项目团队成员的这种默许或暗示同意的行为会导致看似成员都同意,其实大家并不支持的决定的产生。


作为社会行为的一种,默许存在于相互作用的各种社会行为中。在组织里,默许通常是组织文化的产物。以达成共识为导向的组织和积极地或被动地反对个人行为的组织支持默许,并会组长有害的默许行为。有趣的是,默许对项目可能是积极的,也可能是消极的。


积极的默许表现:当项目团队正朝着一个决策方向努力时,团队成员都同意该决策,而且他们通过默许的方式表达他们同意该决策。在这种情况下,默许能对项目起到帮助作用,因为团队成员会通过他们的行为支持项目的实施。

案例分析

在敏捷团队中,代表企业的那个人被任命为“产品负责人”。产品负责人通过定义企业价值、促进特征产品的开发、为产品特征进行优先级排序、决定产品特征实现的先后顺序并进行组合来实现产品收益的最大化。产品负责人的角色是至关重要的,他不仅要对业务有足够的了解,还要能获得企业的充分授权从而做出对组织有利的决策。因为敏捷团队经常处理短期、有时间约束的工作,对他们而言,每天都极其关键。因此,敏捷团队的速度(和它的成功或失败)取决于产品负责人迅速做出的好决策。


我曾经工作过的一个组织很热情地启动了一个项目,遗憾的是,该组织没有给产品负责人充分的授权。该组织崇尚以达成共识为导向的组织文化。任何一项决策都要经过所有相关参与方的同意,包括几乎整个企业的管理链。这意味着当开发产品特征时,产品负责人需要将其与整个管理层进行讨论,在采取下一步行动前要先取得整个管理层的许可。这最终导致决策制定拖后,从而阻碍了团队将其转换成客户价值的能力。


在本例中,由多个项目团队成员通过默许的方式制定的决策遵守了组织文化,但损害了项目团队。项目经理和其他团队成员尽管在团队会议中公开对这种情况表示了不满,但在项目回顾和评审时,却没有把产品负责人的非授权作为一个议题向高级经理及其他干系人提出来。对敏捷团队而言,尽管知道组织文化、规范与迅速做出决策是相冲突的,但产品负责人和高级经理仍遵守这些文化、规范。

该问题造成的短期成本是项目的可交付成果会因为决策制定的拖后而耗费更长的时间;长期成本是团队不能及时完成提升价值的、方便使用的可交付成果,因此这个项目没有获得它本应获得的利润。


危险信号

默许是一个难以识别、显现和解决的复杂问题。它有时要积极地表现出不同意,有时甚至还要与整个团队起冲突,这有可能会让有的团队成员感觉不舒服。要有效地应对消极的默许,项目经理要了解每个团队成员的个性和风格。例如,某个爱发表意见的团队成员在制定决策时却保持沉默,那么应该把他叫到一边让其对这个决策发表意见。默许的危险信号包括所有团队成员都迅速对某项

重要的决策一致表示同意,团队活动时成员间的私人交谈有所增加。

解决办法

由默许导致的问题很难被发现。保持警惕是克服消极的默许的第一步。组织文化和规范会鼓励或奖励默许行为,记住这点很重要。

克服消极的默许在于更好地管理共识。首先,项目经理需要理解这是管理共识,而不是管理冲突。

处理默许的技巧

  • 确保所有受到影响的项目团队成员能积极地参与项目决策的讨论。

  • 促进组织讨论,使每位成员获得一次清晰阐述自己意见的机会,重点关注所有人都同意的决策。

  • 以文字的形式记录团队一致同意的意见,并相互传阅,从而避免任何误会的产生。

  • 营造一种团队成员不惧怕说出个人意见的文化氛围。


    原标题:项目管理的77个致命错误——默许    翻译:王丽珍   张金兰



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