官僚主义是管理机构或管理者权力的过度集中和增加。在项目管理中，所有不能使项目增值的组织流程都可以认为是官僚主义(即使这些流程可在其他地方增值）。官僚主义通常指我们认为不胜其烦的组织流程。如果我们喜欢某个流程或认为某个流程对自己有利，我们就不会称它为官僚主义。
错误
组织流程的复杂程度及其涵盖范围与组织规模成正比。与小公司相比，显然大公司的流程和组织结构更加庞大，这使事务的完成难上加难。
在职能型组织中，项目通常跨越越组织。官僚主义旨子在通过组织命令链促进上下沟通，而非绕过组织，但这会引发潜在冲突或至少增加额外的项目成本。
若某组织经营项目相对较少，就应该为运营工作设置相应的环境；由于系统不够优化，项目经理会在项目实施过程中遭遇更多问题。若某企业是项目驱动型组织，那么官僚主义可能就不太适用，因为它不适合多数工作的开展。
项目团队通常受制于官僚主义，这并非好事。沟通计划是组织项目的重要工具，但若过度强调，你的大部分时间将会浪费在填写各种各样的表格和报告上，同样的问题也会出现在你的团队里。当一个项目遭遇“动脉硬化”，麻烦也就不远了。
案例分析
旨在研制原子弹的曼哈顿计划（Manhattan Project）具有强烈的官僚主义风格。最初，一个科学家小团体试图在进行科学研究的同时进行项目管理，但发现任务太过繁重。刚刚负责完五角大楼建设的总指挥莱斯利·格罗夫（Leslie Grovest）被委任接管这份工作。他对原子弹几乎一无所知，不过这也并非他的职责所在。一系列的流程即官僚主义，才是此项目的拯救者。有什么能使3座城市平地而起呢（利用从学校到下水道的每寸必要的基础设施）？有什么能制定出数千条可供遵循的军事及合同规定呢？有什么能使史上最复杂的科研项目顺利进行呢？
危险信号
官僚主义的成本是巨大的。不当的官僚主义代价会更高。然而，具有讽刺意味的是，缺乏官僚主义会使系统完全失控。
技术人员通常会藐视例行公事的人，但藐视这些掌控项目的人只会使问题僵化。拒绝承认这些流程满足合法的组织需求（虽然它不会直接有利于你和你的项目）就等于把实现双赢的机会拒之门外。与公事公办的人开几个玩笑无伤大雅，至少这样可以缓解一些压力，但是一定要把轻微发泄和完全抵触区分开来，帮助你的团队理解服从只是项目的一部分。
解决办法
官僚主义是必需的且不可避免的。项目经理不得不接受这个事实——并非所有的组织结构都是为或都应为项目或项目经理的利益而设定。对官僚主义报以恶劣的态度或不合时宜的抵触只会成为项目杀手。
“办公室政治”，这个被称为重要的项目管理技巧可以发挥作用。方法包括以正式和非正式手段应对官僚结构和繁文缛节，利用软实力和非正式力量使项目顺利进行。
这样做合乎道德吗？有些才是一位杰出政治家的技巧（也是项目经理的）！
处理官僚主义的技巧