组织的利润来源于一个个向客户交付的项目。随着国内市场环境逐渐成熟规范，业主对合同愈加重视，契约化交付成为主流。另外，国内越来越多组织走向海外市场，海外项目通常周期长，存在不同程度的政治风险、金融风险、法律风险、设计风险和分包采购风险等，若组织对风险控制能力薄弱，将导致盈亏难以预测。这就迫切需要组织建立风险管理体系，以提升项目成功概率，改善项目经营情况，提高组织利润水平。项目管理者联盟
当项目跨职能部门交付，且数量和规模达到某种程度时，组织需考虑如何从以功能为中心向以项目为中心转变。部分组织成立了项目管理办公室(PMO)和项目管理卓越中心(PMCoE)，以加强组织级项目管理水平，提高项目经营结果的可预测性、项目风险的可控性。项目管理者联盟
项目风险管理体系作为组织级项目管理体系的一个分支，其目的是减少项目不确定事件或突发事件，并降低这些事件对项目目标的负面影响。控制好一个项目的风险并不难，难的是所有项目的风险都在可控范围内。就好像打靶一样，项目风险管理体系建设的目标并不是确保每一枪都能打10环，而是通过该体系确保每一枪都能在8环以上，使结果可预测。项目管理者联盟
十几年前，我第一次奔赴海外交付项目时，面临工期不合理、资源协调困难、网络规划方案不断变更、验收标准模糊、付款与验收条款未对齐、回款困难等风险和问题，项目经营结果不尽如人意。当时流传着一句话，即使从月球上找一个项目经理，也无法交付我们的项目。经过一个个项目的磨练，我们逐渐可以运作重大项目。项目管理者联盟
那时，组织的项目管理流程并不成熟，项目交付体系也不够完善，能够支撑我们驾驭重大项目的，是曾经的一个个切身之痛的经验教训。然而，随着项目数量增多，大量新项目经理投入到项目中，组织无法承受每一个新项目经理都经历那些不堪回首的教训，因此亟需建立一套有效的风险管理体系。项目管理者联盟
通过对经验教训进行根本原因分析，发现以下与风险强相关的问题需要从制度流程的角度进行优化：项目管理者联盟
(1)项目团队未能参与到售前阶段，导致对客户需求理解不透彻。转自项目管理者联盟
(2)项目团队未能参与合同谈判和签订，导致合同条款过度承诺。项目管理者联盟
(3)项目团队与售前团队交接不规范，导致项目团队未能全面获取项目背景信息、合同信息和客户资料信息等。项目管理者联盟
(4)项目执行过程中，项目经理成为项目经营第一责任人，由于团队成员的考核未与经营结果挂钩，他们参与风险管理的积极性不足。项目管理者联盟
(5)项目结束后，项目经理及团队成员未输出或输出了低质量经验教训案例，“铁打的营盘，流水的兵”，当兵离开之后，营盘好像什么都没留下来。项目管理培训
(6)当项目经理接手新项目时，很难找到有类似项目的专家求助，且同类型项目的资料也很难找到。talent.mypm.net
(7)虽多次强调，项目团队仍未遵循项目管理流程各关键节点的评审要求。bbs.mypm.net
(8)项目交付阶段遇到风险或问题需要推动客户时，市场人员推卸责任，配合不力。项目管理者联盟
针对上述问题，组织可考虑从风险管理文化、交付提前介入流程、风险管理流程、知识管理、项目治理、流程治理、专业评审团队与QA团队建设、绩效考核与任职资格等方面进行优化，制定一套便于落地的项目风险管理体系(见图1)。
项目经理圈子风险管理文化项目管理者联盟
项目管理部或PMO定期组织风险管理培训，发布区域风险管理地