案例：
本人作为项目经理，负责一企业管理信息系统建设项目。本来合同中对于承建方要完成的工作就是简单罗列，是我自己据此制定的项目范围说明书。对方是信息中心负责这个项目，信息中心主任兼任项目经理。可是项目实施过程中，不断有对方的财务部门、销售部门直接来跟我提要求，而且都是针对自身部门的要求。甚至有些要求是相互矛盾的。虽然有范围说明书，但毕竟是我自己根据合同条款制定的，对方以此为由表示他们提的要求全部合理。我对于这些要求，既不能简单接受，又不能直接拒绝，明明是得心应手的项目，现在弄得焦头烂额。
如何在不同阶段进行项目管理? 项目管理中的各种需求要如何应对?
分析一：
1、 如何在不同阶段进行项目管理?
每个阶段的要达成的目标是什么?制定计划，分配任务，谁需要做什么，何时完成，最后汇总。在项目初期可能更多的是文件方面，会议安排方面，团队成员沟通，干系人要求汇总方面。。。
2、 项目管理中的各种需求要如何应对?
评估现有公司的能力是否能够满足，如何满足。
分析二：
启动阶段对干系人的管理工作不能疏忽，特别是哪些部门哪些人是会提出需求的，各方关系利益如何?做到心中有数。
个人认为在做需求收集的时候，开始应是围绕合同/投标文件进行需求调研和分析界定项目的大范围，接下的需求逐步由外往里收，对于超出部分引导客户进行后期规划。内部相互矛盾需求由对方PM进行沟通解决。
分析三：
1、 首先，你的项目范围说明书需要经过甲方的确认。
2、 项目管理不是乙方自己的，需要甲方的项目经理与你一起进行管理，要协调甲方项目经理发挥出他的作用。
3、 需求变更是常态，要通过变更流程进行控制。
分析四：
项目各个阶段都有里程碑的，达到里程碑之后，就代表了项目阶段性完成。
对于各方需求的，问题，对方也应该有项目经理吧，应该让对方将项目需求汇总到对方的项目经理那边。
这样至少减轻了你的沟通成本，同时对于那些自相矛盾的需求，至少可以屏蔽一部分。
需求是否需要满足，一个看合同，一个也要看公司层面是否可以接受。涉及到变更的，无论后续是否需要继续做，都需要进行识别。工期的延误，是由于变更引起的，则实施方不承担延误所带来的风险。相关的成本是由谁来承担，也可用通过沟通来确认。
分析五：
纯理论，没意义，来点狠的。
1、项目签署阶段，签订对赌条款。以XX及XX附件中约定的范围为全部范围。超项目范围由对方全部承担/双方协同承担，承担比例为XX。
2、项目执行阶段，项目变更经审核流程后，可以执行，但应增加惩罚性条款。
3、整体阶段，因变更导致项目达不到目的，应增加惩罚性条款。
4、书面文件留痕，经第三方确认，双方律师做见证。