有一次国际项目管理协会(IPMA)前主席阿德什·吉恩(Adesh Jain)给我发来一封邮件,提醒我不要忘了按时提交参加国际会议的文章,其中有这么一句话:“Project is Strategy,Management is Delivery(项目指向战略,管理重在交付)”。
我想,这应该是对项目管理精义的一种很好诠释了。在如此快速变化的商业环境下,企业任何战略目标的实现都是通过具体的项目来完成的,而管理的核心内容是确保成果的交付。既然要交付,就需要行动。然而,“行动”二字谈何容易!
在我接触过的成百上千的项目经理中,很多人都了解WBS、责任矩阵、项目章程(Project Charter)等现代项目管理的方法。如果与他们聊天,甚至看他们在培训课程中交上来的学习体会,这些方法的价值也会得到充分认可。可是,如果去观察他们的项目管理实践过程,却很难发现这些基础的,也就是最重要的方法被使用的踪迹。为什么这些方法一方面得到认可,另一方面又难以得到使用?为什么提高项目管理的执行力这么困难?
众所周知,很多企业一方面花钱请人去帮助他们通过ISO 9000,一方面又不信任它,很多企业在外审前编造文档、编造证据已成了一个审查者与被审查者之间心照不宣的事实。因为我们不信任它,我们就不会全力以赴去做;不全力以赴去做,就不会取得良好的结果;没有取得良好的结果,又进一步“证明”了我们不相信它是对的。这是一个恶性循环。
对ISO 9000来说,好歹它在很多情况下是客户要求的,因此人们还不得不敷衍它。而推行现代项目管理方法不是一项必需的工作,所以很多企业可能连敷衍它的兴趣也没有。
要提高项目执行力,提高现代项目管理方法在企业的应用程度,转变人们的观念是基础。但是,仅有观念转变还远远不够,还需要营造执行的环境,还需要做好以下管理工作。
1、榜样的力量是无穷的
我不知道美国通用电气公司的前CEO、号称天下第一CEO的杰克·韦尔奇所说的 “放弃管理吧,我们需要领导”是否别具用心,也不知道追捧杰克·韦尔奇的人中有多少真正相信他的话,但“领导”这个词却实在值得我们推敲。
据我观察,很多企业“领导”很愿意听到“执行力”,很愿意听到“没有任何借口”这样的话。这些方面的书也很畅销,它们大多是企业老总购买分发给员工学习的。老总们忘记了这么一个事实:员工是很聪明的,他们不会轻信上司的话,他们更看重上司是如何做的。
如果上司要求下属认真做好项目计划,而自己则办事随意;如果上司要求大家填报项目日志,而自己则行踪莫测;如果上司要求下属节省项目开支,而自己则大手大脚,那么,就别指望下属能够执行有力。这种“领导”行为带来的结果必然是“上有政策,下有对策”,必然是“人人忙着掩盖事实的真相”。我们不能否认,企业老总需要高瞻远瞩,但对中国企业来说,很多细致、枯燥的基础管理工作也需要他们以身作则。
要提高项目执行力,企业老总记住这句话会很有帮助:“你首先必须变成项目管理的疯子,否则项目管理的问题会让你变成疯子。”要提高下属的执行力,老总们自身的执行力首先需要提高,否则就会“人心散了,队伍不好带”。
最典型的一个案例是开会。一年中,企业要召开许许多多的会,但是,这些会很少能按时开始、按时结束。更多情况下,会议只有开始时间,而没有规定结束时间,会议没有预期成果,也没有结论。如果企业老总对开会这样简单的项目都控制不好,怎么能奢求员工能将更复杂的项目管理好呢?
2、各司其职