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你凭什么领导别人?

2019/5/13 11:32:15 |  216次阅读 |  来源:哈佛商业评论   【已有0条评论】发表评论

“你凭什么领导别人?”大多数高管面对这个问题都会感到不安。因为没有追随者,你将一事无成,而在这个员工被充分授权的时代,获得追随者并非易事。

   从柏拉图时期开始,人们就一直在探讨领导力。为何我们对领导力这一话题如此执着?一种解释称,当代世界存在的信仰缺失始于西方18世纪的理性主义革命,伏尔泰等哲学家在世界史中书写了极为乐观的一笔。他们认为,只要运用理性思维,人们就能掌控自己的命运。直到19世纪末西格蒙德·弗洛伊德与马克斯·韦伯的作品问世,人们的世界观才出现裂痕。两位大师摧毁了西方世界人们对理性和进步的信念,如今对领导力的不懈探索就直接源于他们的思想成果。

   1920年代,有关领导力的研究正式展开。最初的领导力理论,也就是特质理论(trait theory),聚焦于高效领导者的共同特质。研究者对领导者进行一系列心理测验,评估并量化领导者展示的领导力。但是这一努力无果而终,研究者无法识别出高效领导者之间的共性。1940年代,尤其在美国,特质理论逐渐被风格理论(style theory)所取代。一种最具潜力的领导风格,即民主型领导风格获得青睐,成千上万的美国高管被公司安排去上培训课程,以培养这种风格。

   最近几十年的领导力研究主要聚焦于权变理论(contingency theory),其核心是领导方式取决于特定情境。这种理论从根本上说正确的,但是由于工作中的各种情况无穷无尽,所对应的领导力类别也就会多种多样。这些理论让许多领导者都感到很困惑。

   我们研究了各种领导力理论,主要基于特质理论和风格理论,认为领导者除了需要开阔的视野、充沛的精力和把握战略方向等能力之外,还需要具备以下4种特质,才能成为富有感召力的领导者:


1 选择性暴露弱点

   通过故意暴露自己的部分弱点,领导者展现出他们作为普通人的一面,体现亲和力。没有人喜欢和十全十美的领导一起工作——这样的人似乎不需要他人帮助。因此,你应该通过暴露一些缺点,向员工展现真实的你。你可以营造一些与追随者合作的机会,显示你的平易近人之处。

   但需要注意的是,不要暴露被他人认为是致命的弱点(比如,新上任的财务总监绝不能表现出自己不懂现金流量贴现法),要选择不那么重要的弱点;或者展现一种可能被视为个人优势的弱点,例如对工作的狂热。

2 感应情境

   领导者需要磨炼自己收集和解读软性数据的能力,学会读懂“言外之意”, 敏锐地捕捉事态变化的信号,以帮助自己判断何时行动以及如何行动。富有感召力的领导会经常依赖直觉,他们能利用直觉决定何时暴露弱点或是展现过人之处,成为出色的“情境感应器”。曾经担任罗氏公司CEO的弗朗兹·休谟就是一个典型的“感应器”。他感知环境和气氛变化的能力极强,能够见微知著,领会到旁人一些话语中常被普通人忽略的潜藏含义。休谟这种能力得益于他早年当导游的工作经历。

3 有“强势同理心”

   强势同理心意味着给员工所需要的,而非他们自己想要的东西。这要求领导者既充满热情又现实理性,能够设身处地关心员工的工作情况。像海军陆战队和咨询公司这样的组织都擅长运用强势同理心。强势同理心既可以显示出尊重每个人,又可以保证任务的顺利完成。然而,兼顾两者并非易事,当企业在困境中求生存时更是如此。在艰难时刻,领导者必须给身边人无私的关怀,但也要做到适可而止。

4 展现独特之处

   富有感召力的领导者善于运用自己的独特之处,把自己同平庸之辈区分开来,并以此激励团队。此外,领导者如果与员工保持一定距离,追随者会加倍努力鞭策自己——但这并不意味着领导者在玩弄权谋。具有代表性的做法是展现个人的想象力、专业知识或冒险精神。

不过,领导者需要牢记切勿过分差异化,那样可能因此而失去追随者。一旦距离过远,领导者也无法发挥出好的感知力,失去认同与关怀他人的能力。

   上述4项特质不能机械照搬,而应该基于自己的个性进行挖掘或培养。未来领导者面临的最大挑战是“做自己”,同时需要掌握更多领导技巧。要实现这一点,你应不断深入理解这4项特质,最终形成适合自己的领导风格。


罗伯特·戈费(Robert Goffee) 加雷斯·琼斯(Gareth Jones) |文

罗伯特·戈费是伦敦商学院组织行为学教授。加雷思·琼斯是英国广播公司(BBC)人力资源和内部沟通部门的主任,曾担任过亨利管理学院(Henley Management College)组织发展学教授。

康欣叶|译 王晓红|校


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