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项目费用如何做好管理?

2019/9/30 9:37:53 |  131次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

及时、准确的成本、进度和技术跟踪报告,是项目经费管理和费用控制的依据。费用管理不能脱离技术管理和进度管理独立存在,相反要在成本、技术、进度三者之间作综合平衡。

  1、费用预测

  费用预测随着项目投标报价而进行,是项目费用管理的起始点,主要根据招标文件或业主要求,结合本项目工程范围、所在地区的自然条件、工程计划进度、施工组织方案及公司资源配置等情况,完成本项目主合同范围的费用预测,是主合同价格洽谈和确定的基础。

  核电工程费用预测/报价一般参照国际原子能机构(IAEA)费用账户系统和国家能源局发布的“核电预算规范”文件,根据项目实际和业主要求设置费用科目。

  2、费用目标的确定

  项目主合同签订后,公司合同部和财务部依据费用预测(报价)和合同约定,组织公司人力资源部、安全质量部、物业经营部、行政办公室、信息资料部等职能部门,分别建立项目全周期预算/项目总费用,根据公司费用管理要求,确定各项控制预算和子项预算的控制目标,并作为项目部和采购部责任范围内的下级子项费用控制基准。

  3、费用计划编制

  项目费用目标确定后,责任单元应依据集团和公司管理规定、业务活动进展、合同支付计划和工作计划等输入信息,按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的原则编制项目费用计划。

  编制内容应包括编制依据、本周期计划执行、完成和主要形象进度,下周期主要形象进度及工程节点、存在问题和保障措施。费用计划通过业务预算的形式予以体现,上报并经审批后,作为各责任单元的费用控制基准,即控制预算。

  这一环节是全面预算管理的基础和起点。

  4、费用的控制与执行

  责任单元应基于批准的费用计划(控制预算),进行横向和纵向分解,并形成内部控制的费用控制目标,即执行预算,作为下级活动的控制基准,主要通过以下几个方面进行实现:

  ① 立项控制立项是指在项目列入工作计划和预算后,开始正式启动或正式实施的申请,是正式进入采购活动的前提。申报部门应在申报立项时,提供必要的论证本项目实施的必要性、技术经济比较和费用估算等有关的支持性文件。立项应提前申报,并作为合同签约的前提条件。立项审核部门应严格按照程序和管理要求进行审核,并按有关程序及公司授权权限申报批准。授权人应统筹考虑项目的必要性,合理性,科学性和经济性,并最终决定该项目是否立项/部分立项或推迟立项。立项核准的金额为该项目最高承诺金额。如果采购价格超过了立项额度,需按立项程序进行补充立项。

  ② 承诺与合同控制合同采购和合同承诺应以批准的立项为前提条件。合同文件应做到技术要求明确、现场条件完整、合同条款周密并符合有关政策及程序,本着“合规、合法、公平、竞争”的原则,选择合适的采购方式完成要约邀请、要约、承诺等工作。合同是项目管理的法律约束性文件,必须严格按照合同办事,做好合同计量、跟踪和统计工作,按照合同完成的进度和工程量/实际进展进行支付。若变更后合同金额超出预算,要补充立项并办理预算调整手续。加强合同管理,做好索赔和反索赔工作。

  ③ 变更控制在合同签订前应尽可能完善设计和合同文件,尽量减少或避免合同价格变更的发生。合同变更指示或请求应包括变更原因、条件、范围、合同价格影响。根据公司授权管理要求和有关程序,由相应的授权人员批准合同变更指示或请求或变更令。应对合同的变更情况进行评价,以便总结合同签订、执行的质量和状态,总结反馈经验和教训,改进合同变更管理工作。

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