项目团队中会有这样一类成员，他们身上存在着一个很不好的工作习惯——拖延。本来可以随手处理的工作，他们非得延迟几天才把结果提交上去。
比如，今天该做的事拖到明天完成，现在该打的电话等到一两个小时以后才打，这个月该完成的报表拖到下个月。不过，在情况不允许的情况下或者工作已经到了截止时间，这些人又基本上能够完成工作。
小吴大学毕业后进入一家公司做了项目经理的秘书。一次，经理交给地一大堆材料，要求她据此写一份公司的总结报告。光是看材料就花费了大半天的工夫，所以直到下班的时候，小吴也未能理清写作思路。不过，小还是按时下班了。
当时，小吴的想法是:反正老板也没有限定时间，第二天再写也不迟到了第二天，小吴因其他事情忙得团团转，根本没有时间写总结报告。直到第三天，小吴才开始动手写。但令小吴没想到的是，当她正在电脑前奋力敲键盘时，老板的电话又打过来了:“下午下班时把报告送到我办公室。小吴不得不加快自己的工作节奏，直到快下班时，报告的初稿终于得以成行。为了确保质量，小吴还利用下班后的一点时间对其进行了一番修正。第二天一大早，小吴将拿着打印好的材料交给经理，经理的脸色明显不悦，然后还说了一句“下次注意”。
小吴立刻保证:“好的，一定！”然后就灰溜溜地退出办公室。
实际上，这是一种叫作“最后通牒效应”的心理在作怪。“最后通牒效应是针对人们的拖拉倾向而提出的提起它，几乎每个人都不觉得陌生，因为人们每天都在重复着这样的心理状态，也在做着类似的事情。
然而，职场是个讲究效率的地方，很多机会都是稍纵即逝的。如果我们都养成拖延的习惯，就只能眼睁睁地看着机会被别人抢走。我们不妨看看下面的一个例子。
2004年，诺贝尔物理学奖颁发给了三位美国物理学家格罗斯、维尔切克和利策，他们在1973年发现:物质的最基本粒子—夸克（夸克，通俗地说就是组成质子、中子、介子的人类目前不可再分的物质基本粒子）有一渐近自由”的特性。在颁奖典礼上，有两位科学家却高兴不起来。
一位是华裔美国物理学家徐一鸿。徐一鸿在1972年春想到了“渐近自由”，但是这种观点在当时太激进了，因此没再往下想；一位是美国物理学家特夫特，他在1972年马赛的一次会议上，对德国物理学家西曼尼说，他可以证明“渐近自由”符合现有的理论，可惜特霍夫特当时忙于进行另外一项研究，没有听从西曼尼的建议立即发表这一结果。
机会总是稍纵即逝的，如果谁先做，成功的可能性会比后做的人高很多因此，项目经理要想打造一支高效率的执行团队，就应该改掉项目成员拖延的习惯，唤醒他们快速行动的意识。
华为人就是这样做的，他们只要发现某种机遇或问题，就能够快速做出行动；得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时做出反应；当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，也能够迅速采取措施及纠正。
例如，在市场情报反馈方面，每一名一线的华为人，包括市场经理，每周都会定期向总部汇报所辖区域的市场动态。
对于市场情报汇总和问题落实，华为设有专门的“销售管理部”，对所的项目信息和求助信息进行提炼和汇总，按照紧急程度和重要程度落实。如果遇到重大的项目，项目经理每天都会向总部汇报项目进展。如果一的问题未及时得到的落家，一线人员可以投诉，经查实后，相关人员将受到处分。
华为的嗅觉就像“狼”一样灵敏，快速捕捉战机，快速对市场做出反应。一般情况下，华为从签合同到实际供货只要四天的时间，这足以令任何对手感到胆寒。
可见，相对于拖延这种恶习来说，快速行动的力量可见一斑。那么如何才能让项目团队养
成快速行动的习惯呢？笔者认为应打出“组合拳”，从项目经理和项目成员两个方面入手。
对项目经理而言，首先，要为项目成员做好心理疏导，帮助他们树立积极向上的心态和效率第一的意识；其次，为成员设置明确的工作期限，让每个人都承担起责任，从而增强他们的责任意识和时间观念；最后，要做好项目考核，并且将考核结果同员工工资挂钩，这样有助于提升员工的工作积极性和主动性。
对项目成员而言，要做到分清事情的轻重缓急，并做好自我监督。也就是说，面对繁杂的工作任务，项目成员要分清主次，按照重要事项、非重要事项、紧急事项、非紧急事项的逻辑，将手中的工作进行分类并依次完成避免因主次不清导致重要事项延误。
另外，项目成员要学会自我监督，针对每天的工作、工作要达到的目标等制定出一套详细的考核标准，并按照此标准来评价自己、监督自己，在自我监督中将每天的工作做好。