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如何最大化实现PMO的价值?

2020/10/15 22:45:12 |  847次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

PMO如何在管理中进一步发挥自己的作用和影响力,通过建立组织级项目管理体系,可为企业的发展创造较大的无形价值与效益。在很多企业,管理者不能很好的认识到PMO的价值,有的把PMO当成一个行政机构,有的则当成一个纯粹的执行机构,没有认识到PMO在企业战略到项目落地实现的桥梁作用,再好的战略都需要分解成一个个项目来实现,当项目众多的时候,就需要多项目和项目组合管理,此时PMO的价值也就会发挥的更大。公司核心领导层也可能认为PMO人员做具体执行性工作,只是消耗成本的管理部门,不能创造效益。这些印象和意识都对PMO实现其最大化价值造成障碍。那么如何才能最大化实现PMO的价值呢?

1公司老板及高级管理者的支持

这一条不管怎么夸大都不过分。PMO作为决策层的眼睛和耳朵,必须以CEO为核心的高级领导层作为坚实的后盾,才能实现自已的目标。PMO在一个组织中,作为一个专业项目管理团队,其人数跟从事生产的团队相比是比较少的,这就好比一只猫要牵着一头大象往前走,其天平向何处倾斜是显而易见的,但是如果加上高级管理层这个千斤坠,则会极大地加重PMO的份量。

不过,虽然大多数组织的领导都乐于宣称其对于PMO工作的支持,PMO也要明白:天下没有免费的午餐,领导也不会毫无条件地支持你的工作。因此PMO要向领导层明确地展示出PMO为组织所做的不可替代的贡献,只有这样,PMO才能得到领导持续不懈地支持。

2建立项目管理信息系统

随着企业内并行项目的增多,项目信息流数据的加大,对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。尤其是多人异地开发同一项目时,急需一套分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发、完成情况的反馈,将信息流、资金流以项目为单位统一汇总、多项目数据分析等。

项目信息系统能够把组织的所有项目进行统一管理,能够较好的提高项项目的沟通协作效率,提高项目信息的共享和透明性,在多项目管理和单项目管理中可以查看项目的进度安排,任务分工,资源分布、项目依赖、以及卡点和风险等,对项目经理以及公司都会是一个非常实用的工具。

3深入到项目中去

有些公司的PMO不具体负责项目,而是浮在最上面,充当着检查监督的角色,PMO成员不是去检查项目,而是要帮助项目组解决实际的问题。要解决问题,就要发现问题,而发现问题的重要方法就是走到项目里面去。不存在我只要和项目组接触几分钟,就能发现项目中存在的所有问题。这种神仙级的大神。因此PMO成员不但要与项目经理交流,还要经常和项目组工作在一起,参加项目组的重要会议,越是项目开始的时候,越是要多和项目组在一起,越是项目困难的时候,越是要和项目组在一起。

如果能够更近一步,PMO再具体负责几个公司的核心项目,理论在实践中磨炼提取,在形成标准规范那样要实用的多,公司中其他项目也更近容易接受。当时一些偏执行的PMO则尽力获得授权和公司的战略结合,不能闷头执行,也要积极参与到抬头看路上面。

4不打无准备之仗

PMO在和项目经理交流之前,要带着问题去,带着建议去,带着思想去,而不是带着检查表去。这便要求PMO要对项目提供的信息做深入的分析,同时从各种渠道了解项目的真实情况,并针对项目中存在的问题,

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