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脱离工作本身谈激励,很滑稽

2021/7/27 23:21:13 |  148次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效?

员工激励是组织发展过程中无法回避的问题。我们必须采取措施,制定政策,让员工了解自己的工作并对之产生归属感,但是这还不够,因为这只能让员工获得短暂的心理满足。

只有当感情、知识和理解力在工作中转化为进取心和责任心时,它们才能真正让员工感到满意。离开了积极的投入,短暂的心理满足毫无意义,甚至会酝酿出更强烈的挫败感。

企业家家长式作风的根本缺陷就在于它没能认识到这一点,同时这一缺陷也是导致其失败的主要原因。为了唤醒员工在工业社会中的公民意识,赋予他们社会地位与职责,我们必须下决心尝试培养他们的进取心、责任心和参与精神。

1 —

满意度毫无意义

员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效?今天的答案往往是员工满意度。但是这个概念可以说毫无意义。

满意并不是充分的工作动机,最能算消极默许。

企业之所以关注满意度的问题,是因为领悟到在工业社会中,恐惧不再是员工的工作动机。但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所制造的问题,反而将焦点转移到员工满意度上。我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机,取代由外部施加的恐惧。唯一有效的方式是提升员工的责任感,而非满意度。

我们无法用钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要,但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因,削弱员工对绩效的责任感。证据显示,对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时,金钱上的奖赏才能发挥激励作用。当我们研究因工作量而增加的奖金时,就可以清楚地看到这点。当员工已经有意愿要追求更高绩效时,发奖金才能导致更高的产出,否则反而有破坏力。

人们究竟想不想承担责任的问题,过去已经讨论了几千年。员工想不想承担责任根本无关紧要,重要的是企业必须要求员工负起责任。企业需要看到绩效,既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工,只有靠鼓励、诱导,甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。

有四项做法可以达到这个目标:慎重安排员工职位、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供参与的机会以建立管理者愿景。

2 —

慎重安排员工职位

关注点必须集中于工作岗位,工作岗位必须使员工有可能取得成就。如果工作岗位本身有问题,那么其他任何方面都不能帮助员工取得成就。

如果工作岗位没有被仔细研究分析,没有被综合为一个过程,没有彻底思考相关标准和衡量机制,没有提供必要的工作资源和条件,那么指望工作富有成效就是愚蠢的,也反映了管理层的无能。

3 —

设定高绩效标准

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感与成就感的,莫过于分派他高要求的职务。

只求过关就好,往往消磨员工的干劲;通过不懈努力和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲。这并表示我们不应该鞭策员工的工作,相反,我们应该让他们自我鞭策。唯一的办法是提升他们的愿景,把焦点放在更高的目标上。

我们应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、公司的目标应该有什么贡献。必须以目标来取代基本要求。

要激励员工达成最高绩效,同样重要的是,管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能,设定高绩效标准。

4 —

提供员工自我控制所需的信息

对工作负责要求员工能够自我控

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