随着从事的复杂项目越来越多，组织对项目管理专业知识的需求也会不断增加。当组织刚刚开始实施项目管理时，通常会采取比较单一的做法。例如，他们会选择里程碑图作为基本的计划工具，这样可以简便地将主要事件与日期联系起来。完成了很多项目以后，管理层会发现，一个项目的活动会影响其他项目的进展。为了使项目的各部分活动有机地联系起来并在整个组织中跟踪项目的实施，他们会要求使用计划软件来控制项目。于是，制定计划不再是孤立的事，从事计划编制的人员必须具备专业的计划编制技术。
许多工作都需要这种专业知识，像编制计划、做预算、编撰项目建议书、评估分包商、选择项目、风险管理、需求识别、变更管理、处理权利纷争和树立权威，等等。组织需要一种途径从项目管理咨询专家那里获得丰富的项目管理专业知识。高层管理者就可以利用咨询专家的指导，制定企业发展战略规划，而项目工作人员也可以借助咨询专家的智慧来解决项目中存在的日常问题。
如果只是偶尔需要项目管理咨询，一种比较经济的方式就是从咨询公司或者高等院校获取专家的咨询意见。然而，如果组织主要是通过运作项目来作为其生存的主要方式，就会经常需要项目管理专家的意见。获取专家指导的较好的办法就是使用组织内部的咨询人员。内部咨询人员通常由项目办公室负责提供。
20世纪90年代出现了“指导”这一新词汇，它概述了内部咨询人员所起的一个重要作用。这一概念强调了咨询人员的主要工作并非是解决问题，而是为组织的项目管理者提供解决项目管理问题的思维和知识，而问题最终还是需要项目工作人员自己来解决。
咨询人员和指导的作用
内部项目管理咨询师和指导的作用不断地在演变，目前主要集中在几个相对明确的领域，主要包括：
▲对撰写项目建议书给予支持；
▲提供项目启动支持；
▲对项目需求提供及时反应；
▲指导风险评估；
▲对项目修复提供支持；
▲高级管理指导。
项目建议书支持
项目管理咨询人员的能力源于其多年的项目管理经验，他们曾撰写和评估过很多项目建议书，可以为组织的项目建议书的编写提供有价值的参考，他们可以用以下三种方式来辅助编写建议书：
▲他们可以为组织引进有效的项目管理程序，可以向同事说明如何从项目权利的角度编写项目建议书以及好的项目建议书是在良好管理实践基础上编制而成的。他们还可以引进许多公司所用的中标项目建议书的编写技巧，例如在编制建议书过程中使用初审和终审的审核体系，等。
▲他们可以编写建议书中所涉及的项目管理方面的相关内容，因为很多招标方都要求投标人在其建议书中陈述他们在项目运作中所使用的方法。
▲他们可以审核项目建议书，站在局外人的立场上，对项目建议书提出意见，并指出其优点和缺点。
项目启动支持
项目的顺利启动对整个项目的成功是至关重要的，如果开始起步就错了，也许从第一天起项目就注定要失败。项目管理咨询人员可以向同事引进好的项目启动经验。例如，他们可教授项目团队成员如何制定出一流水平的项目管理章程和项目范围说明，他们还可以设计和组织项目启动会。一旦团队成员有过两三次组织项目启动会的经验，他们将来就不再需要咨询人员在此方面的指导。
对项目需求的及时应对
随着项目的进展，将有很多没有预见到的事情会发生，如主要供应商可能会破产，会产生合同纠纷，客户可能会追加资金要求项目提前完成等。同时，可预见的挑战也会发生，如新的项目成员需要制定项目计划方面的指导，预算缩减使得项目组不得不在资源较少的情况下做更多的工作，或组织引进了新的项目管理方法等。咨询人员和顾问的重要作用此时就显而易见了，那就是及时到位并为项目组提供他们所需的项目管理帮助。
如果咨询人员要提供及时应对以处理项目需求，他们必须有丰富的理论知识和项目从业经验，如果他们不具备亲自解决问题的技能，他们至少也应该有能力帮助他们自身和整个团队确定如何获得解决问题的方法。
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