风险评估
很多项目的失败是由于无法信守事前许下的承诺。一位客户经理也许会轻易地向一位重要的客户许诺可以在4个月内完成6个月工作量的工作，如果此项目真的需要6个月才能完成，那么它注定了要失败，因为项目组根本无法在这么短的时间范围内提交产品或完成所要求的服务，同时由于进度的延误，项目还很有可能面临成本超支的问题。另外，客户还会因为项目组无法兑现那位客户经理的许诺而对公司失去信心。
公司应该在合同签署之前进行风险分析以评估其将要向客户作出的各项许诺是否可以实现。项目管理咨询人员应对许诺的交付日期和预算进行审查，判断其是否符合实际。咨询人员完成评估后，应将结果形成书面报告。咨询人员无权否定一个有风险的项目，但他们的风险评估结果可以起到使管理层在对客户作出承诺之前以及在合同签署之前对所存在的风险有所警觉的作用。
咨询人员也可以在其他时间里进行风险评估，他们可以在任何时间及任何情形下提出项目风险评估的建议。
项目修复
最近对IT领域的一项调查显示，只有一小部分项目既符合进度要求，费用又控制在预算内，而且还符合项目质量规格的要求。大多数项目没能完成上述三项要求中的至少一项。因此，很多项目都处于需要“修复”的状态，也就是说必须付出额外的工作才能使项目重新回到正常的轨道上来。
使项目重新回到要求的范围内需要具有较高层次的经验和技巧。例如，当项目进度拖延时，最容易想到的就是对项目追加资源以使其赶上进度，然而这个办法也许不能解决问题，反而会加重问题的严重性。有经验的咨询人员具备合理地恢复项目进度的技能，他们知道什么在起作用和什么不起作用，他们会运用计划工具（如PERT/CPM）来寻找一种最佳途径来重新安排工作以加快进度。他们同时具有相当的商业知识能够对不同行为过程所产生的商业寓意进行评估。
高级管理指导
在组织中实施项目管理方法会带来公司经营模式的根本性改变。只能驱动型的垂直模式要让位于平行的、跨职能的公司组织结构。要想使这种项目管理方法得以实施必须得到高级管理者的大力支持。
很多公司都会遇到一个共同问题，这就是高层管理者不了解“什么是项目管理”。项目办公室的咨询人员和顾问可以对这些经理们进行培训使他们了解项目管理知识，并掌握在组织中采用项目管理方法所需要的条件。例如，要做到项目成本的有效控制就需要公司采用一种基于项目活动的会计系统，这个系统对于已经习惯于总帐会计系统的经理们而言可能就是完全不同的概念。项目管理顾问可以对这些经理们进行培训以使他们了解基于项目活动的会计系统的作用。如果没有这样的培训，这些经理们就会拒绝放弃已实践多年的总帐会计系统。
项目咨询人员和顾问应具备的特点
计划为项目办公室配备项目咨询人员和顾问的管理层应该考虑两个层次的咨询人员：一种是一般咨询人员，应具有至少5年的项目管理经验，掌握基本的进度编制、预算分析和资源分配的实践能力；另一种是高级咨询人员，这些人员除了具备一般咨询人员的能力外，还要有10～15年的运作过重大项目的的实践经验。
咨询人员和顾问要想有效地发挥作用，他们必须让那些与他们一起工作的人员感受到他们是绝对合格的。他们还必须有信用，他们的知识和工作能力是其权威的最主要来源。如果公司的员工并不认为他们是项目管理专家，那么他们对公司来说几乎就没有什么价值。
建立咨询人员最权威的一种办法就是只雇用那些已经获得资格认证的项目管理专家（PMP）。能够获得资格认证就证明了这些人员已经掌握了较高层次的项目管理知识和技能。除此之外，这些咨询人员和顾问还必需具有项目管理实战经验。他们必须能够证明自己是久经考验的实战家，而非象牙塔里的理论家
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