我公司从2001年始推行了项目风险经营。项目风险经营主要以项目制造成本为依据，核定上交指标，实行高额风险抵押，优化项目配置，增加风险收入的比重，来体现责、权、利的统一。主要采取两种模式，一是总价包死的模式；二是项目责任成本降低率的模式。总价包死的模式，一般适用于小型项目，主要是总价包死，盈利部分归项目，亏损用项目交纳的风险抵押金弥补。责任成本降低率的模式，一般适用于大中型项目，项目完工后，责任成本降低率要达到标底数，若超额完成降低率，效益分成，若达不到标底要求，用风险抵押金弥补。在实行项目风险经营中，公司、分公司主要做到以下两点：
1、形成较完整的项目管理制度，做到总体策划、目标预测、市场运行、风险抵押。
总体策划就是分公司在工程中标后，结合工程的实际情况，考虑项目的组织模式。有的分公司专门编制了《项目组建策划书》和《综合管理办法汇编》，对项目经理的产生办法、项目人员定岗职数、考核办法、待遇标准、生产要素配备参数、分配办法、台帐及合同范本等都做了明确规定，使项目经理部的组织运行规范化。
市场运行就是引进市场竞争机制，项目经理通过报价或是在分公司底价基础上编制管理方案，由分公司考评组评议的方式进行，减少人为的不规范因素。
风险抵押就是项目有关人员根据责任大小和工程具体情况，向分公司交纳产值2-5％不等的风险抵押金。
2、强化了成本核算和监督约束机制，基本做到月结成本、季度考核、分段预支、竣工兑现。月结成本，即项目每月进行盘点，结清当月实际成本，并进行经济活动分析，查找盈亏原因。
分段预支，即分公司对工期长的大中型项目，分基础、主体等几个控制点，审核项目盈利状况，合理地进行预分配，调动项目人员的积极性。
竣工兑现，即在工程竣工后，项目办理完工程结算，经分公司全面审计后，根据指标完成情况，全面兑现合同。
通过实行项目风险经营，促进了思想观念的深刻变化。通过实践，项目人员经历了从对风险指标的担心，到对成本的关心、对工作的尽心，到拿到预支收入的开心和对前景充满信心的情绪变化过程。一是增强了风险意识，认为有风险才有压力，有压力才有动力，动力是干好工作的基础；二是增强了成本意识，项目上先算后干，突出了以成本为中心的管理思想，促进了工程效益的提高。大家将项目的事当作自己的事来做，从点点滴滴中寻找降低成本的途径。项目将影响成本的材料、人工、机械、质量、安全、工期等每一项因素都进行对比，从技术方案的制订到过程的实施均严格受控。三是增强了责任意识，能过月结成本和季度考核，分公司和项目上的工作人员的工作责任感增强，出现了认真负责、叫真斗硬的可喜局面，促进了各项管理水平的提高。在质量管理上，郑州测绘学院项目减少返工损失，严细质量管理，使预留洞口的质量创出了精晶水平，受到了各级检查组的好评。郑州测绘学院项目在计算出工期每拖延一天将带来8000元的损失后，想方设法保证工程进度，促进了工期管理水平的提高。四是增强了竞争意识，通过先行实施风险经营项目的示范效应，大多数人员对这种项目管理模式予以认同。在所开工项目上，许多项目经理和管理人员积极参与上岗竞争，促进了职业项目经理队伍建设。
通过实行项目风险经营我们的体会是：
一、必须正确处理好改革和管理的关系。成功的改革是建立在精细管理基础上的。如果管理粗放，管理制度不健全，项目改革的成效将大打折扣。也不能因为改革而弱化企业管理，造成管理滑坡。要通过改革推动管理水平的提高，通过管理水平的提高促进改革有深入。
二、必须杜绝以改代管、放任自流的现象。要认识到项目的经营活动始终是企业待业，项目改革的意义应当是激活生产要素，为企业谋取最大利益。分公司必须管住合同、管住成本、管住资金、管住现场。项目不允许单设银行帐户。同进，要对实行风险经营的项目实行中间审计，避免失误。
中国建筑第二工程局二公司 卢颜斌
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