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项目办公室的战略规划(连载五)

2004/8/17 17:40:35 |  5434次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

  信息分发
  许多公司都面临的一个普遍问题是如何确保关键信息(例如:KPI和CSF)在公司内部为人所知。信息共享的一种方式是通过以局域网为依托的经验教训数据库实现。然而,更好的一种方法是在每个项目完成之后由项目办公室牵头准备经验教训案例分析。这些案例分析可以用作未来培训的资料并以局域网为依托实现共享。

  在此可以举例说明。一个公司执行的一个项目十分成功。在项目结束之后,项目团队向管理层作了总结汇报。公司在项目中使用的多个制造工艺取得了重大突破,高层管理层希望确保这些新知识也能够被所有其他部门借用。

  当时决定解散项目团队并将人员重新分配到组织的各个部门。6个月之后,发现原上述团队成员向其它部门传授的知识微乎其微。最后,又将这些人员汇集在一起,要求他们起草一份经验教训案例分析,以便用于项目管理培训课程。

  虽然这种方法十分有效,但是,也会存在不利的后果,会使该方法很难执行。另外一个公司也采用了必须准备经验教训案例分析的方法。虽然它们执行的一个项目最终结果很成功,但是在项目执行期间由于缺乏风险管理知识和决策不力,犯了几个严重错误。在项目办公室准备案例分析资料时,考虑到经验教训案例分析内不仅仅要包括成功因素而且也要包括失败因素,所以案例分析内包括了所有信息。 虽然已经采取措施隐瞒了出错人员的名字,但是,企业内部每个人都知道谁在项目上工作过,并且最终还是掌握了出错人员是谁。参与项目的几名员工针对这些信息的披露向高层管理层提出了投诉。之后,企业从培训课程中取消了这个案例分析的内容。在吸取教训的同时又能保护相关人员不受攻击,这需要一个企业具有强有力的企业文化。项目办公室执行此项职责的风险水平为中等至高风险水平。
  指导
  项目管理指导工作是一项关键的项目办公室活动。多数人似乎都认为项目管理的最好培训方法是通过在职培训。其中一种方法是安排一个没有经验的项目经理在经验丰富的项目经理的直接指导下工作(特别是在大型项目上)。如果公司的大型项目不是很多,这种方法可能会使公司付出很大的代价。 更好的一种方法是由项目办公室承担指导的角色:直接或间接对项目办公室负责(或与项目办公室存在实线或虚线汇报关系)的经验丰富的项目经理可以向经验欠缺的项目经理提供指导和建议。这种方法有三个主要优点:首先,项目经理的行政上司可能不具备必要的项目管理知识或经验,无法在项目经理遇到困难时提供帮助。其二,项目经理可能因为担心报复而不愿意与其上司讨论一些问题。考虑到项目办公室可能也负责保存经验教训文档,项目指导可以为缺乏经验的项目经理提供一些预警指标或信号。 指导可以以全职方式进行或按需进行,后者是优选的做法。全职指导似乎是一个好方法,而其中存在指导导师最终成为实际项目管理者的风险。项目管理办公室负责指导工作的风险水平为低风险水平。
  标准和模板文件的制定
  任何项目办公室的关键工作内容中都包括制定项目管理标准这一项。标准制定后,可以成为通用语言而能够促进团队协作。但是,因为无法制定涵盖所有项目的所有各种不同情况的政策或程序,所以制定过多的政策或程序形式的标准会是一种错误。另外,制定严格的政策和程序标准所需要的人力、成本投入和时间投入将会由于项目办公室人数问题而无法执行。 表格和核查清单可以以模板文件的形式编制,以便在多个项目上使用。应该量体裁衣,针对具体组织订制模板文件,而不要拷贝其它组织的模板,因为其它组织可能并不具有类似的文化或执行类似的项目。在组织完成几个项目之后,无论项目成功与否,都应该准备可以循环利用的模板文件,因为此时可以基于通过前几个项目所掌握的经验教训对模板文件

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