如何进行流程设计
流程设计与流程图的功用
当机器动作出现故障时，先得找出是哪里出了问题，然后将故障排除，恢复正常运作，必须先找出问题的所在，才能设法解决。相信读者都有使有复印机的经验，最令人讨厌的莫过于卡纸，比较好的复印机为了协助使用者主即排除故障，避免对工作造成影响，会在复印机的显不器上标明卡纸的位置，告诉使用者应打开机器的哪一部分以便抽出纸张，更好的复印机还会显不步骤，指示人员如何操作。
同样，当企业遇到问题时，必须先显示其位置，进一步分析问题的原因，才能找出解决问题的方法，进而加以防范，以客户抱怨为例，一家公司的总经理先得问清楚客户订单已执行到试产阶段进度中断的原因是部分新料件尚未完成确认手续，导致无法在整合制造信息系统（CIM）上设定插件作业，找到问题之后总经理会指示各部门以最快的速度完成新料年的审核及确认手续，同时协调制造部门的调整作业时程，优先处理客户订单的生产与交件，以挽回客户对公司的信任，是时避免因逾期而受罚。在解决问题的过程中，必须有流程图标明订单进度的位置以及后续还有哪些工作项目，总经理才能判断问题该如何解决，从这里读者们可以了解到流程图对于问题解决的重要性。
企业是由个体组成的，每一项作业都需有人员负责，负责的人员当然应了解其工作执行的过程及情形，只是这样的认知必须透过标准化的方式表达，使其他人员也能获得一致的了解，国在企业里容易出问题的地方，往往是不同人员前后工作的交接点，而不是在单一人员执行的范围，举例来说，研发部门的助理当然了解该单位所负责产品设计的作业顺序，然而在设计图会签的部分，其认知仅止于应将设计图交付审查的单位，并不清楚审查单位接下来会如何处理，这种情况导致助理将设计图交给审查单位之后，无法得知审查作业执行的情况，也无法掌控设计审查完毕数据回传的时间，这往往是企业无法掌控进度的最大原因。
前面本书曾举例说明企业四种不同阶层人员负责的作业流程，在每个阶层中，由于作业范围的限制，与其他阶层只是透过单点联结，例如集团负责人对于旗下各公司营业活动的接触，主要透过各公司的总经理，因而对于作业流程的认知都是总经理的层级以上，对总经理以下各部门主管作业情形及工作内容了解有限，就好像手上握的是整片拼图中的一小块。
另一方面层级愈往下，单位愈多而分工愈细，作业的范围愈小，好比透过显微镜观察企业活动的情形，由于视野的狭窄，跨部门的沟通更加困难，下列现象的企业中司空见惯：
*不清楚其他部门作业的情形与进度
*无法得知前工序工作何时完成，以安排自己的工作时程。
*无法明确指出问题的位置以及问题与前后作业项目的关系。
*无法分析作业效率不彰的原因，流程改善不知从何做起。
一般台湾的企业比较少在规定制式的作业流程上下工夫，加上很多公司都是实行师徒制的训练方式，遇到的情形更加严重，部门间彼此在沟通问题是，甚至出现鸡同鸭讲的情形，此时，就必须绘制让所有人都有共同认知标准的流程图。
流程图的功能，在于运用一致的方法，呈现企业的全貌，作为工作执行、部门沟通、进度追踪、问题寻找以及构思解决方案的依据。流程图对于企业，就像是内科大夫的听诊器、骨科医师的X光片、心脏医师的心电图、中医师的把脉，是企业解决动作问题的基础。
为什么大多数的公司不绘制流程图
根据我们过去的项目经验，大部分的公司之所以没有绘制流程图的由于下列原因：
1 企业并非以流程来划分组织架构
大部分的企业以功能作为部门划分的依据，这个观念来自于专业分工，这是由美国知名的企业家兼管理在师泰勒(Frederick Taylor,1991)在上个世纪初提出的，他认为单一员工从事某项特定的作
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