如今，那些呆板的、金字塔形的结构正在变形。“扁平”组织意味着去除各职能封闭空间之间的界限。这一趋势是由市场需求和无缝沟通（seamless communication)（可能由现代技术造就）二者共同创造的。如今，包括各种科学的、基于团队的努力被公认为在变化莫测的市场中保持着足够的适应性与灵活度，从而成为成功的惟一途径。一些主办项目的组织如今选择了一条不同的航向，它们把项目作为组织原则，而并非强制项目适应僚结构。项目不再是“多余的事”，它在越来越多的公司中成为完成工作的途径。这些公司起步发展到诸如惠普.IBM.USWest.摩托罗拉.ABB等一些大公司。
但这些转变来之不易。我们不从管理的角度而转到政治角度来看，按项目重新组织公司的工作相当于从封建制度转到民主制。在我教授的项目办公室执行课程中的不少学员来自这样的公司，它们曾经试图“按项目进行管理”，却失败了，有的失败不止一次。
很多时候，这些失败是由于组织错误地判断了它们将要承受多大的转变。从我所参与的以执行的项目办公室是中心的教学中，我的印象是大多数学生持有错误概念，即项目办公室只是致力于进度与报告的一种项目控制办公室。当然，曾几何时，这种观点是正确的：在旧有的矩阵组织中，如果么个项目幸运地拥有一个“项目办公室”，那通常不过是一个“战役指挥部”，该指挥部的墙上挂着甘特图，也许还拥有一两个进度工程师（当时能够运行项目管理进度软件的人）。这种简单的单一项目控制办公室是我所说的第一级项目办公室（请参考第3章中有关这些级别的全面探讨）。
在第二级或“业务单元”中，项目办公室依旧可能为个别的项目提供支持，但它的主要的挑战是综合某个领域（例如信息技术）中不同规模的众多项目，这些项目有的是小规模、短期的工作，有的是要求许多资源与技术复杂综合的、历时几个月或几年的工作。在第二级项目办公室中，组织第一次能够有效地综合资源，因为资源控制开始立足于组织的高度，在项目管理的回报中扮演着具有更高价值的角色。
对于未设置可重复过程的组织，例如大多数的软件开发组织，它们处于软件工程学院的能力成熟度模型中的第一或初级，项目办公室组织的这些级别对它们是有益的。今后可应用于组织中其他项目的基础过程。在第二级和第二级以上的级别中，项目办公室不只致力于项目的成功，它还把过程移入其他项目和领域，这样就在管理各个项目资源方面提供了更高的效率。第二级项目办公室使得组织能够确定何时发生资源短缺，并且手头拥有足够的信息以决定是否雇佣或签约更多的资源。在第三级，战略项目办公室在整个组织中运用过程、资源管理、优先权，以及系统的思考方式。每个项目基础构造类型的发展，都为过程的完备作出了重大推进作用。
但正是在第三级——站略办公室，项目办公室的增植机制真正达到了飞行速度（warp speed)。从公司的角度看，下去能够们办公室充当着准则、过程和方法论的智囊团，而后者会提高所有领域中的个别项目的绩效。项目办公室还起到这样的作用：化解资源竞争的冲突，并确定整个企业可使用的共同资源的范围。更重要的是，公司项目办公室使得组织能够归集其所有的项目，将其作为一个或更多的相关组合进行管理。执行管理层可由整个企业的中心资源——项目办公室，获得所有项目活动的全图。根据一系列标准，项目优先级可被确定，并且项目最终能够履行其作为企业策略代理人的诺言。加特纳集团为项目办公室确立了5种关键角色，在第三级中，这5种角色都被分寸有效地贯彻：
*标准的方法论的开发者、文档编制者和智囊团 为项目设置一套前后一致的工具与过程
*资源评估者 基于以前项目的经验，项目办公室可以在人员、成本及时间方面确认有关项目的商业假设；它还是关于跨智能项目资源冲突或配合的信息来源。
*项目计划者 为以往的项目计划设置的能力中心和图书馆。
*项目管理咨询中心 为项目管理提供一系列管理职责；也为项目提供项目经理或发展他们成为顾问。
*项目评审及分析中心 一个储存有关项目目标、预算、进程，以及历史信息的知识管理中心，它以经验教训的形式存在于项目生命周期及其以后的过程中。
因此，项目办公室是力图综合企业中项目管理的“一种共享能力”，而不只是一个场所或一组人员。在第三级，项目办公室能够在项目分析、设计、管理，以及评审方面提高企业能力。正如加特纳所说：“如果有适当的监督，它能改善沟通、建立项目管理的企业准则，并且有助于减少开发项目在企业效力与生产上失败所遭受的惨重损失。”

    项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~

    http://www.leadge.com/pmqhd/index.html