项目失败，正如斯坦迪士集团的董事长吉姆.约翰逊所说：“是每个人的问题。”
加特纳集团提出，作为公司的一个“战略计划假设”，到2004年，那些为项目管理建立了企业标准（包括适当管理之下的项目办公室）的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的项目成本超支，拖延，或项目被取消的情况。它们还指出当今管理的信息技术软件开发项目，通常存在着170%到180%的预算超支。
这些为何如此重要？国为时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10%的时间《它就会损失税后利润。麦肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润。的33%，但在准时上市的情况下，只损失4%，即便它们有50%的预算超支。
失败：一种学习的经历
在这些糟糕的统计数字中的好消息是，存在着改进的趋势。1999年斯坦迪士集团报道，项目失败率正在下降。基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的23000个软件项目的调查，研究表明项目成功的标准，即准时.符合预算，并且具备最初规定的所有特征。到1998年，26%的项目获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是9%其平均项目成本则下降到120万美元。
约翰逊认为，有三个因素解释了这些鼓舞人心的结果：1）较小项目的趋势，国其复杂程度低，较小项目更易成功；2）更好的项目管理；3）更多应用“标准基础结构”，例如创立于项目办公室的基础结构。
此次调研的另一个益处是它汇集了有关项目原何失败的大量数据。
项目原何失败
《信息周刊》杂志在1996年8月的期刊中简要谈到：“项目失败的主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程，方法和管理项目的标准。”被要求管理项目的项目经理在没有方法，过程和支持过程的情况下，很难控制项目。一些失败（这些失败与缺少项目办公室直接相关）的原因包括：
*项目经理国缺少整个企业范围的多项目的计划，控制及跟踪工具，不可能把系统作为整体来理解。
*在项目启动或计划阶段，未建立相对于关键基线的可接受项目偏差范围，这样就不能在足够早的时机做出取消或挽救的决定。
*拙劣的项目管理/经理。技术项目失败的主要原因与管理相关，而非技术能力是项目管理能力的无价值指标，而且许多企业没有设立某些过程，确保项目经理得到适当培训与评估。
*在缺少对项目的执行支持或理解。
*准确的项目资源跟踪对成功的项目管理是必不可少的，但一些组织被难以使用的或陈旧的时间跟踪过程所阻碍。
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