能力的提高往往不是从成功的经验中来，而是从失败的教训中来。
在克莱斯勒汽车公司，一位项目经理把辞职信交给当时的CEO艾科卡·李，表示要对自己所领导项目的失败负责。艾科卡拒绝了，他知道这位项目经理还会在汽车行业继续工作，于是说：“我不希望这100万美元的学费替别的汽车公司交，把教训记下来，这是我们的财富。”这只是艾科卡带领克莱斯勒走出困境的一个小插曲，却令人回味。
许多项目经理不注意经验教训积累，即使在项目运作中碰得头破血流，也只是抱怨运气、环境或者团队配合不好，很少系统地分析总结，或者不知道怎样总结，以至于同样的问题不断出现。
可有可无的项目终结
项目总监王深刚进公司不久就接到一项任务，要求他尽快把项目成本估算的准确度抓一下。由于市场竞争激烈，公司不得不在没有足够信息和数据的情况下，短时间内做出标书。这使过去几个项目的进度大大延误，成本失控，公司管理层对各项目经理的信任大打折扣。
王深查看了公司的项目文件档案，按ISO9000管理来看还是比较规范的。他找来正处于项目收尾阶段的项目经理李明，请他写一个项目总结。要求项目组所有成员都参与总结，一周之后拿出一份完整的总结文件。李明的项目比预定工期晚了1个月，成本比预算多出10万元，但与大部分项目相比，这算是做得不错的了。
颇使王深意外的是，两天后一份两页纸的项目总结摆在他的办公桌上，除了项目背景的介绍，就是一些原则性的套话，“加强合作、及时跟踪”等等，没有触及任何实质性问题。毫无疑问，公司的项目经理们觉得“总结”可有可无、无足轻重，但是许多宝贵的经验就是这样白白地丢掉了。也许，静下心来好好总结一下，我们可以学到很多东西。
会议主题：抱怨
不得已，王深亲自召集李明的项目组开总结会。赵雁发牢骚说：“总结会不是已经开过了吗？我手上又接了一个电厂项目，马上要做详细设计了，这会能不能不开？”王深没有回答，把李明写的报告递给赵雁，问道：“这些体会，你都清楚吗？”赵雁扫了一眼，虽然有些不太明白，但还是不以为然地说：“这是项目经理的事，我们组员无所谓。况且，大部分项目根本就不写总结报告。想写也没有时间！”
“这就是大家没长进的原因！” 王深不客气地说，“超支10万元是怎样造成的？是选择分包商安装监控设备但又无法控制领料造成的！本想赚取材料差价，却没考虑潜在的风险。”王深接着说：“我听说以前公司发生过类似的事情，不幸在我们的项目上又发生了。要是总结就这样草草了事，下次还会有！”
大家逐渐意识到总结的必要性，联想起以往工作，纷纷发表意见。话匣子一打开，总结会变成了一个控诉会。
在项目总结会上，这是常有的事。项目组把所受的委屈，尤其是来自客户方面的，统统发泄出来。但结论往往没有什么建设性，大都是“不要相信分包商的承诺、对客户的无礼要求应拒绝”等没有指导意义的结论。
王深鼓励大家畅所欲言，他说：“总结的意义在于判别结果和我们预想的是否一致，以便调整我们今后做计划的方法，为以后的项目工作打基础。大家最好比较一下项目计划和实际执行的差距。”
李明不好意思地说：“我们的计划只更新过一次，大家基本不太用。” 赵雁插话道：“这是因为计划与实际太离谱，连我们自己都不相信它。”
王深并没有责怪，他说：“对于新的项目，我们的报价、人员安排、进度控制大都基于假设，这很正常。现在我们可以回过头来，逐一检查当初的假设与现实情况的差距。下次同类项目，就可以大大提高计划的准确率，尤其是在成本估算和报价策略上，也就能提高中标率了。” 在王深的提醒下，大家的思路逐渐清晰，原来带有发泄
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