从管理项目，到管理组合。从“怎么做”，到“做什么”。
错误的项目执行得再好，仍旧是错误的。为了保证你所做的是正确的项目，你必须把项目与公司的整体战略构想结合起来；项目组合管理（PPM）及其工具可以帮助你实现这一目标。
传统项目管理强调怎么做项目，采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制。这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理则强调做什么项目，采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围内有效执行项目。
必须证明花在项目上的每块钱都能带来回报，而且符合某个战略的要求，这是每个公司都面临的压力，组合管理咨询公司Fountain集团的执行合伙人鲍德温（John Baldwin）说，要做到这一点，除了组合管理，我看不出还有什么别的方法。在项目管理的演化过程中，最重要的进展就是组合管理。
数据是基础的
为了有效地进行项目组合管理，企业需要相应的工具帮助高层管理人员互相合作，确定项目的优先级别，在什么项目能使商业价值或投资回报最大化这个问题上形成一致意见。组合策略专家米勒（Jean Miller）说。
米勒说，一个专门的项目信息数据库是项目组合管理的基础，项目经理可以方便地用它搜索、维护信息，以便在整个企业范围内进行项目论证、资源分配和战略协调时做出明智的决策（参见副栏《项目组合管理工具清单》）。
事实上，项目组合管理的关键是让项目经理与首席信息官紧密合作。董事会在进行战略规划时常常得不到项目信息。你得有恰当的数据，它决定了你是否了解自己的资源，管理软件公司PlanView的首席执行官德宾（Pat Durbin）说，作为管理人员，没有来自基层的、高质量的数据，你无法进行项目组合管理。你必须把项目集中到一块儿，审核项目并决定其优先次序。你必须明智地使用资源，掌握和分享知识，并且重复使用知识。
米勒认为项目组合管理是一个连续的、由四个阶段组成的过程，首先是确定一组项目并且搜集数据，为第二阶段的项目分析和选择提供支持。第三个阶段是协调---取消重复性项目、平衡资源、降低风险，然后是第四阶段：管理所有的项目，启动新的项目，然后重新开始流程。
沟通是必要的
组合管理使企业文化发生重大转变，组织要对员工进行反复教育，而不能回避这个问题。有些沟通我们可能认为是老生常谈，但绝对有必要，可以阐明我们想要做什么，为什么要这么做。翰威特公司（Hewitt Associates）的项目组合经理凯斯特（Julie Kester）说。
当项目组合管理中止一个项目的时侯，你甚至要进行更多的沟通。人们把自己与项目联系起来，如果项目被提前终止，他们会有挫折感，咨询公司Program Navigators负责规划管理的副总裁韦德纳（Steve Weidner）说，但企业应该告诉他们，中止一个失败项目也是一种成功。如果管理层有勇气将资源重新分配给更需要的项目，那么人们所从事的都将是最好的项目。这是一种双赢。
尽管如此，BNY清算服务公司负责技术解决方案的副总裁罗森斯托克（Christion Rosenstock）承认，重新分配资源是一项艰巨的工作。他说，当IT治理委员会要求做出改变时，它将要求下达给资源经理，资源经理再对进度和任务分派做出调整。但IT项目经理一开始拒绝接受这一过程，因为他们的有些权力被夺走了，但是现在他们拥护这种做法。这是一种保护机制，罗森斯托克说，由于我们不是直接为项目