IBM的研发方向同所有高科技企业坚持的一样：市场导向。就单个研发中心来说，设计一套机制促进研发与市场的有机结合；对分布在全球的研发中心，则形成了一套网络化的整合管理系统。
IBM研发人员在过去12年里为IBM创造了28000多项美国专利，长期稳居所有IT公司的专利数的榜首，专利总数比后面所有公司的专利加起来还要多。
然而在很长一段时间里，IBM的明珠们发明了许多技术，却并没有在自己的产品中应用这些技术，至少不是最先应用这些技术。
“造成这种局面的障碍之一，就是IBM大而全的产品部门各自独立，从技术研发到产品制造，基本上都处于一个相对独立的状态，由此而产生的最直接后果，就是研发力量的严重重复和浪费。”IBM i系列全球首席科学家Frank Soltis博士说。
为什么不能改变这种思路呢？为什么不能在公司内部实现一定程度的“技术共享”呢？这种挑战沿袭多年的传统做法的思路，很快在IBM内部得到了共鸣，2005年，IBM各个系列的服务器迅速地拧在了一起。
IBM想要打造的不是一个唯研究而研究的科研团队，而是一个嗅觉灵敏、随需而变的组合团体。
市场导向的研发团队
由于与产品部门沟通不畅，一些研究成果只能躺在实验室里的例子在IBM也是存在的。
IBM全球高级副总裁兼全球研发部总裁保罗·霍恩（Paul M.Horn）说，大约在上世纪九十年代初，IBM有一项很好的技术可以取代现在的路由器，但由于没有及时与产品部门沟通，并没有推到市场上来。
2002年，错失了主导该技术市场良机的IBM在研究院内组建随需应变的创新服务部。该部门的科学家以顾问身份直接与客户合作，收集客户的实际需要和遇到的问题。保罗·霍恩认为，要保证研究出来的产品在市场上获得成功，就必须与产品部门共同研究产品，紧密协作。
IBM的研发方向同所有高科技企业坚持的一样：市场导向，主要通过两种途径保证研发与市场的有机结合。
第一个途径是让产品部门介入研发。22年前，IBM一贯的研发机制是这样的：科研人员在实验室里根据自己的想法进行研发，然后做出样机交给产品部门，经过一段时间的磨合后最终投产。但IBM发现，这么做不仅时间长，而且效果也不好。
在磨合中，IBM意识到应当让产品部门提前介入到研发中，变成一种联合开发的形式。一方面，研发部门可以获得产品部门的资金支持，另一方面，早期的合作与产品部门的介入使双方都对产品有更好的理解，也更容易成功。
第二个途径是鼓励研发人员与市场进行交流。Frank认为，研发人员的日常工作不应该局限于实验室，而应该经常深入市场调研，保持与客户的交流，收集市场和客户对产品应用情况的反馈。
Frank举了一个例子：科研人员在与市场接触的过程中发现该系列需要一个技术创新，Frank一边安排科研人员进行实验，一边与产品部门沟通该技术如何推向市场。其间，Frank发现MP3的在线视听功能不但深受年青人喜爱，而且由于能够通过终端机随时随地听取，传播信息的作用也很大。于是Frank就亲自和产品部门的工作人员一起与ipod的市场部工作人员接触，把推广的广告在ipod的某一频道里播放。“效果好极了！”Frank兴奋地把频道地址写给了笔者。
为了保证与市场的紧密结合，保罗·霍恩制定了一套覆盖所有研发人员的管理体系。这套体系不但让研发部门和产品部门良好地合作，还使技术研发的“前瞻性”与“市场化”结合达到最佳。
“这个管理体系的目的正是为了保证两方面平衡。分为三部分：管理体系、金融体系、考核体系。”保罗·霍恩介绍说。
第一，在管理系统里，每个领域有资深研究员
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
