尽管系统的使用会引入新的风险，但这并不意味我们要对这一信息化手段产生怀疑。只要合理有效控制和化解风险，实施ERP系统的企业就能够获得期望的收益和回报。在上一篇中，我们重点谈了ERP系统的风险特征，并根据特征划分为管理风险和技术风险。那么在这一篇和下一篇中我们将以ERP项目实施和使用两个不同阶段来讨论风险应对策略。这一讲重点从ERP系统实施中的两个方面来分析，即：
ERP项目管理
业务流程和功能
组织变革管理和培训风险
组织变革管理和相应的培训在ERP系统的实施过程中常常被认为是主要风险区域。在ERP项目初期的预算制定和业务特征定义阶段，企业为了降低项目实施成本，这一方面往往被忽视。由于ERP的实施会给企业或组织带来相当程度的变革，而在变革管理和培训方面缺乏足够的投入是项目失败的主要原因之一。ERP项目的实施需要改变员工的工作方式和岗位职责，所以员工在参与ERP项目实施方面经常表现出迟疑和缺乏积极性。另外，员工需要接收大量的培训去熟悉改变了的业务流程，并且通过对系统的熟悉来获得使用的技能，而这些是整个企业或组织适应新流程和新系统的关键。这些系统用户对覆盖整个企业运作管理的ERP系统应用效果起到决定性作用。
组织变革和培训风险的控制
首先，对于项目决策者来说，确保整个组织都有共同的实施ERP系统的目标（愿景），它包括定义实施ERP后企业所获得新的能力和最终实现的收益。这个目标（愿景）是实施ERP流程优化变革的基础和业务驱动力。其次，在系统实施和上线阶段，应该把这个阶段看作是思想意识的“上线”。它要求项目决策者更加需要注重人的因素，它包括沟通、项目期望值的管理、教育和获得所有各级管理人员的支持。期间的变革管理和培训的实施必须涵盖各级层面上所有与ERP系统实施有关的人员，提供给他们相应的技能和知识从而使他们能够很好地参与到项目中去，并且更准确地理解在系统上线后如何去适应新的工作角色，最终实现项目的既定目标。另外，实施ERP系统的企业需要建立业务流程所有者机制，流程的所有者必须非常清楚该流程的任何不规范的行为将对其它流程所带来的影响。对于流程所有者来说，一个关键成功要素就是不同流程所有者对不同流程和系统模块间的相互依赖关系有个准确认识，同时流程所有者间能够做到有效沟通。
项目规划和项目管理风险
一个企业在ERP项目实施的阶段，挑战主要来自对人员、流程和技术等因素的正确、合理和详细的规划和项目管理。在德勤管理咨询公司于1998年发表的一篇报告中称，在ERP系统的实施过程中，百分之五十左右的问题和阻碍是和人的因素有关的。这些因素包括项目优先权、资源的分配，实施团队和项目组成结构，项目的所有控制权和沟通。许多企业往往对流程和技术因素重视有余而对人的因素缺乏重视，最终导致令人失望的实施结果。 项目规划和项目管理的风险控制
实施ERP的企业或组织需要有一种业务紧迫感来面对ERP项目，这样ERP项目才不会中途停顿或夭折。这种紧迫性需要在对业务特征和收益的描绘中强调，并且在用户充分参与制定的实施计划中体现。我们都知道，成功的项目都需要有详细的工作计划、里程碑和阶段推进计划作为指导。对于项目经理来说，同时还要具备一些相应的能力，它包括：
能够很好地将IT人员和系统用户融合在决策过程中
能够做出关键和棘手的决定，例如是否实施由ERP系统引起的流程变动
很多企业在ERP上线后，就开始开香槟庆贺了。其实系统上线不是既定收益实现的时候，它只是获得ERP