案例：
李经理是一家大型IT公司的市场部经理，在六月份的一次会议上，公司的老总提出要加强与客户的沟通。李经理迅速组织部门中的全体人员花了近两个月的时间，近100万人民币组织了一次大型的客户研讨会，会上邀请了许多的社会名流。会议成功举办，但是对销售影响甚微。老总在会议上批评李经理不动脑筋，做无用功。李经理感到非常冤枉，他认为：不是你要我加强客户沟通的吗？
这样的事情在您的企业发生过吗？您是满腹抱怨的李经理还是对下属失望的老总？据统计，中国企业中80%以上的营销活动对销售的影响几乎等于零，大量的资源由于这样盲目的营销活动而被白白浪费掉。
一年后，李经理又要策划一次客户联谊活动，吸取了上次的经验，他使用了项目管理的思想，首先进行了一次正规的市场研究，之后他起草了一份正式的《项目立项书》，其中明确的提出了本次项目的目的：将忠诚客户的满意度提升15%，并详细地进行了项目分解，将项目分为12项工作任务，并提出了各项任务的任务目标。通过一次正式的项目启动会议，使老总充分了解了他的想法。由于老总认识到了项目的意义，给予了李经理大量的支持。最终以15万人民币的费用，达成了客户满意度提升30%的项目目标。
面对纷繁复杂的营销活动，即使是一位精力充沛的职业经理人也很难时时做出正确的决策。几十年前，国际公司纷纷探索新的管理模式，虽然观念改变与文化的导入可以适当改变营销的执行力与可靠性，但是方法仍然是最重要的。
最终的答案是项目化管理。人们发现它是系统而高效的管理办法，可以从根本上提高营销以及整个企业的效率与执行力。1985年宝洁公司在美国推广了以项目化管理为基础的全面质量管理系统，当年就节省了近1.5亿美元的成本，占全年美国本土利润的12%左右。
项目化管理是人类在系统化科学化管理中的一项重要突破。它的基本思想是将纷繁的工作全部打成以项目为单位的“项目包”，对每个项目都设定清晰的量化目标，并进行明确的任务分解。
以一个广告项目为例：
项目目标设定为，通过三个月的广告投放，达到目标客户知名度上升30%，产品尝试率达到15%。此项目被分解为以下九个工作任务：
① 广告计划制定
② 概念开发
③ 创意开发
④ 脚本制作
⑤ 脚本测试
⑥ 媒介计划制定
⑦ 媒介购买
⑧ 媒介投放
⑨ 投放后监测
实践证明，项目化管理无论在任何组织企业，在任何商业领域，相比传统的、分散的、随意的管理模式有着巨大的优势。而且这种管理模式也适用于各种规模的企业。
经过多年的研究，项目化管理的导入与推广已经有了清晰的步骤。概括起来可以分为以下五个基本步骤：
1. 年度营销计划项目化
年度营销计划是连接公司战略与战术的纽带，也是项目化的起点。它不是一个简单的目标分解，更重要的是描绘了实现目标的道路。传统常规的年度计划通常是表达为“在未来一年中，我们要做好客户联谊活动，销售人员要加强客户拜访工作”而项目化的年度营销计划要求所有工作必须打包为项目。
例如：2006年度目标为，销售27亿人民币，为实现此目标，我们共计设计42个工作项目。
项目分类
任务编号
任务名称
任务目标
市
场
类
立
项
M-001
项目一季度促销管理
客户尝试率提升15%
M-002
项目二季度促销管理
客户尝试率提升15%
……
……
……
通常要求企业的副总或市场总监负责制定年度计划，并组织立项。这种管理模式使得年度杂乱无章的工作以统一的方式，得以
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