浙江省长城建设集团前不久通过国际招标形式承揽了深圳华为技术有限公司的杭州生产基地工程。整个工程由厂房、办公楼、食堂和室外工程组成，建筑用地132646平方米，工程造价3.68亿元，建筑面积70831平方米，参与协作施工的分包单位14家。在这项工程开工到竣工的18个月总承包管理中，长城建设集团按照国际化管理的普遍原理和国际工程管理所要求的方式、方法，进行了全过程的运作与管理。
一、与国际工程管理模式接轨，首先在思想观念上接轨
工程总承包在国外有很多种模式与方式。华为杭州生产基地工程总承包，采用的是国际工程CM管理模式。其主要内涵就是按照CM管理方式、运作机制来组织实施项目管理。业主仅指派业主代表，而把有关工程设计、项目管理全过程授权给建筑师。这种管理模式，使建筑师处于整个工程总承包的最高地位，大有说一不二的权力。而工程的合同管理则处于核心地位，建筑师以合同为依据对总承包从技术、进度、质量安全、材料、设备等进行指令性管理，总承包方则按照各项指令协调好分包单位，同时进行施工作业管理。该管理模式的优点是可以缩短施工周期、节约投资、减少风险。这一建筑师负责制的管理模式无疑是对传统项目施工承包管理模式的新挑战。
的确，长城建设集团一公司“华为”工程项目部，在施工前期对此管理模式很不习惯，无论是思想观念，还是工作方式都很难适应。仅塔吊安装基座处理技术方案，就被建筑师退回五次。退回的理由，并不是技术方案不可行，而是有关安全技术数据不齐全，这一事件对项目班子全体管理人员无疑是一个非常大的触动。对此，个别项目管理人员认为这一管理模式太严、太烦，而且还有抵触情绪。
为了尽快适应这一管理模式，项目部派有关人员专程去深圳学习有关管理经验，还将带回来的大量资料与班子全体成员一起学习交流。使大家认识到工程总承包管理与国际工程管理模式接轨，要学的不仅仅是在管理内容和运作方式。首先要转变观念，从思想观念和管理理念上接轨。自觉了解和熟悉国际工程管理惯例，适应国际规则，逐步缩小差距向国际惯例靠拢。其次，要以合同管理为核心，信守、履行合同承诺。学会按合同要求，制订实施以安全优质为核心内容的目标管理，实现均衡生产。再一个就是要坚持为业主、建筑师、监理，以及分包单位提供最优质服务为宗旨，开展全员、全过程、全天候、全方位服务，做到无论什么时候，什么事情，对业主、建筑师、监理，以及分包单位提出的要求，要深化、量化到每个管理人员和作业班组，谨慎对待每一项工作细节，尽力满足他们的要求，并追求工作质量的完美性、前瞻性和预见性，为业主、建筑师提供期望的进度、质量和服务。
经过一段时间的学习和“磨合”，国际工程管理的“精、细、严、实”的管理理念，在项目班子逐步深入人心。学习国际工程管理模式，也由感性进入理性，想问题、办事情，以合同承诺为工作出发点和落脚点，追求施工管理的科学化、制度化、规范化，成为项目全体管理人员的自觉行为。这一新变化不仅得到了业主、建筑师的肯定和好评，而且还给各项管理工作带来了勃勃的生机与活力。
二、视合同为“圣经”，是国际工程管理的核心所在
在国际工程管理中，合同就是法律，就是“圣经”。一切按合同承诺实施是国际规则。“华为”工程总承包采用国际工程管理模式，自然要围绕“合同”做文章。
由于参与协作施工“华为”工程的分包单位有14家，各工种交叉施工分项多，因而作为工程总承包，要全面协调统筹管理。为了加强管理力量，项目部配备了30多人的管理班子，采取施工员分块管理，责任到人，各司其职。同时外聘了有关专家参与分包专项管理。为按时实现合同的各项承诺目标，项目部在履行合同管理方面采取了以下三个
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