项目型组织结构与职能型组织结构是截然相反的。它要求项目与公司组织相脱离，成为一个独立的单元，自己有自己的管理人员与技术人员。
此外，有些公司采取的具体做法是，为项目的行政管理、人事、财务和监督等各方面都有详细地作出规定;另一些公司地发作则是，在项目的责任范围内，赋予项目充分地自主权;其他许多企业所采取的做法则介于该二者之间。
(一)项目型组织结构的优势
1、从结构上看，项目型组织简单灵活，便于操作，在对成本、进度和质量等方面进行控制的时候，也比较灵活
这是因为，在项目型组织结构中，项目有着单一的目标，其能够被项目成员所确切地理解，并为之而集中精力，全力以赴，从而使团队精神得到充分地发挥。
2、尽管项目经理必须向公司的高层管理报告，但它对项目的负责是全权的
这样，项目经理就成为项目的真正领导人，能够像总房地产企业的项目型组织结构经理管理公司那样，全身心地投入到整个项目中去进行管理，项目组的所有成员直接对项目经理负责，整个组织内部和外部的资源都被积极地调动起来。权力得到集中以后，决策的速度就加快了，对高层管理的意图以及客户的要求，项目组织也就能作出更快的反应。
3、沟通途径十分简洁
在项目型组织结构中，由于项目从职能部门中分离出来了，每个成员只有一个上司，这样就避免了多重领导使下属无从适从的局面。项目经理就可以不必通过职能部门，直接地同公司的高层管理进行沟通。于是，不仅沟通的速度提高了，沟通中的错误也得到了避免，命令也就协调一致起来。
4、当一系列类似项目同时存在的时候，项目型组织结构可以把那些在某些技术领域具有超凡才华的专家保留下来，作为固定成员
实际上，这种技能储备不但对于项目的成功极为有利，而且也能够为公司争取荣誉，把更多的客户吸引过来。
(二)项目型组织结构的劣势
1、可能会导致人员、设施、技术和设备等方面资源的重复配置
这当中的原因在于，在这种结构中，当一个公司同时有多个项目的时候，每个项目都必须有一套自己独立的班子。比如，一个项目中，本来并不需要专门为它设置一个人事负责人，但因为项目组的成员都是全职的，不能同时在多个项目中兼职，所以还是不得不设置一个。
2、容易导致公司规章制度执行的不一致
因为这种组织结构的项目环境相对而言较为封闭，时常会发生行政管理上的偷工减料，而这种情况又很容易以应付客户或技术上的紧急情况的借口来获得辩解。
3、项目与外界沟通不畅，从而容易导致不良的矛盾和恶性竞争
在项目型组织结构中，成员与项目之间以及成员相互之间的依赖关系都很强。但由于项目只承担自己的工作，在项目成员与公司的其他部门之间，则存在着极为清晰的界限和鸿沟。
4、项目中的人员在某些专业领域具有较深的造诣，但与项目无关的其他一些领域则可能落后
同样是这种结构的封闭性，使得项目与职能部门的控制相分离的做法固然有其优越性，但其不利之处也相当明显。尽管职能部门这一基地储备了各种技能，但却不直接对本部门之外的人员开放。
5、会导致部分人员在短时间的闲置
现实中，为了保证在项目需要的时候，相关的专业技术人员及设备等能够马上到位，以防万一，项目经理往往会事先把这些关键资源储备起来。因此，往往在项目还没有需要的时候，这些具有关键技术的人员就已经被聘来了。这样，聘用的时间往往就要长于项目真正需要他们的时间。
6、对项目成员而言，事业上缺乏一种连续性以及充分的保障
一
旦项目结束，项目成员也就失去了他们的“家”，不知道以后要做的会是什么。