对于成功实施ERP，我的理解就五个字：简单再简单!之所以说的这么简单，是因为要将ERP信息管理系统和企业的管理实践有机对接实在是太不简单了!
ERP实施的第一步就是物流控制
先说第一个“简单”。根据我的工作经验，ERP实施的第一步就是物流控制。要先搞清楚企业的经营环境和业务流程，物流控制的含概面要贯穿企业所有的工作中心(包括虚拟部分)和整个业务流程，这里的关键词是“所有”和“整个”，而且是必须的，这岂不是太复杂了?也是，也不是!首先要依据企业的业务流程和管理需求来划分成本中心，一个成本中心可以包含一个或几个工作中心，但第一责任人必须是唯一的，而且还要有利于对整个业务流程的稽核。成本中心的数量没有什么限定，原则是必须有利于业务流程的顺畅，有利于公司战略执行的力度和敏捷度，有利于明确相关部门及责任人的工作职责。通常情况下一个大的封闭车间在ERP的初步实施阶段我们可以把它定义为一个成本中心，待成功运行且“江山稳固”以后根据管理上的需求可以再把它细化成两个或几个小的成本中心。但有的企业因工艺流程的特点及管理上的需求确实需要细化的应该从属于管理上的合理需求。再比如建筑施工企业的一个施工队同时承揽了两个项目，这两个项目的第一责任人是同一个人，但这两个项目必须是两个成本中心，不能混淆。成本中心划分的越细从控制的角度讲许多方面效果更好，但相对来说管理成本也越高。成本中心的划分不是哪个部门哪个人的事，要由高层管理牵头，由业务部门、财务部门及其他有关部门共同参与，根据企业的实际情况酌情而定。ERP实施顾问所扮演的角色应该是导演而不是指挥，他要维护企业的整体利益而不能无原则的迁就部门利益，这一步如果处理不好，ERP信息系统所产生的许多数据即使是准确、及时也没有什么利用价值。不必细化的细化了，那叫内耗;该细化的不细化，那叫失控。
料、工、费归集项目的设置要简单明了，能满足主要的、关键的管理需求就可以了，千万不要烦琐，能集成真实的、准确的、及时的、具备逻辑关系的实际成本数据就是天大的成绩，最好不要搞历史成本、标准成本的设置与分摊，基本没什么用处，反而还容易让ERP的实施走进误区。物流控制的整个价值链能反映出每个成本中心的投入产出，能形成一个封闭的循环，并且各项数据具备逻辑关系就达到目的了。要实现这个目标相当的不容易，对系统路径的选择、参数的设置能简单的一定要简单，不要担心功能闲置显示不出ERP的威力，恰恰相反，用最少的功能实现管理上的目标就是高水平，技术顾问一定要理解这么做的意义，成功就是硬道理!
谁在技术上保证物流控制的整个价值链是一个封闭的循环，各项数据的逻辑关系必须成立呢?是财务。需要强调的是这是他们的职责而不是他们的权利。就跟信息部门主导更大范围的信息集成与优化一样，这是你的职责而不是你的权利。为什么要强调这一点呢?它触及到对ERP实施理念的理解，如果部门之间沟通不好，要完成一个成功的ERP项目几乎是不可能的。财务部门的这项职责必须落实责任，逻辑关系的准确率必须是100%而不是99%，从专业的角度讲这是很正常的，这里面不存在概率问题。听说过财务行业的一句话吗?“一分钱憋到英雄好汉”，说的是因为账面上的一分钱造成借贷的不平衡，让财务人员出不了报表交不了差。在实际业务中库存实物的盘盈盘亏、出品率的高低等与系统数据的逻辑关系是否成立一点关系都没有。同时要知道，财务部门完成这项职责非常非常的不容易。最大的阻力不是技术问题，而是传统管理方式中部门之间的隔阂及在目前的经营环境下财务人员自身所承担的工作压力。
让企业鱼和熊掌兼得
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