《易经》说：“亢龙有悔”。意思是说：物极必反，乐极生悲。
ERP 的实施过程是艰辛的。历尽辛苦，ERP项目终于完工了!企业的验收会、总结会和表彰会相继召开;实施顾问开始撤离企业;兄弟单位纷至沓来，取经求教;企业的ERP技术团队开始缩编，一些骨干开始转移到其他项目……劳累的CIO总算松了一口气，自豪地和同行们分享着成功经验。可是，成功的喜悦还没来得及充分享受，一些CIO却发现系统已难以运行，各部门的报怨越来越多，一些新的问题开始出现。CIO又开始焦虑起来，已经成功上线运行了，怎么还会有这么多问题啊?
如何防止亢龙有悔?要想解决这一问题，我们首先要研究的是什么是ERP的成功?
ERP成功的三级座标
通常，软件服务商会把系统上线并且成功运行作为项目验收的重要标志。无论软件服务商的服务能力多强，系统上线成功运行一段时间后，其工作也就胜利结束了。而对于企业来说，系统上线成功运行，只是管理信息化建设的一个重要里程碑，从这个时候开始，CIO及其团队就要承担起越来越重要的持续优化和完善的重任。而这一点，往往为企业所忽略。
对于企业而说，项目的完工不能以一个时间点来判断，而是一个阶段性的过程。总结项目实施经验，我认为，企业的成功应分三个标准。三层标准之间是循序渐进的，一级目标成功实现了，才能追求更高层次的成功。
一级座标：系统成功
系统成功以达到合同要求(通常是系统上线运行且运行平稳)为成功标志。从项目启动到系统成功，一家中等规模的制造业企业通常需要两年左右的时间。
实现系统成功是一个艰苦的过程。即使在ERP已经普及化的今天，实现系统成功依然不是轻而易举的事。对于少数企业而言，系统成功已经是遥不可及的目标，更遑论更高层次的成功了。
二级座标：技术成功
在这里提出的技术成功是指企业信息技术综合能力已经提升到可以满足ERP系统运行的需要，是人力资源意义上的成功。
与系统成功不同， 大多数ERP合约里都不会出现类似技术成功的条款，也极少有企业把人才达标作为一个重要的完工标志。
曾经有一家合资企业，通过两年多的努力终于实现了系统成功。由于业务扩张迅猛，企业主管单位下令将该企业的ERP团队大部分调至新公司，随后，该企业的ERP系统陷入瘫痪。
由此可见，企业能否培养出足够的ERP应用人才，是保证ERP在系统上线运行后的漫长岁月里，能够持续应用和提升的基本条件。如果企业在系统实施过程中培养了自己的团队，那么在系统成功之后就可以独立驾驭ERP。因此，实现技术成功的捷径是使ERP团队在参与实施的过程中迅速成长，走向成熟。
判断企业是否实现了技术成功，其实是一个比较复杂的问题。总结经验教训，我认为，以下三点可以作为企业判断技术成功的标准：
信息技术成功标准：信息技术部门能够自行维护系统，保证系统运行，一般性问题不需要软件服务商的帮助就可以独立解决，这是信息技术成功。我曾经走访问一些企业，他们系统上线运行逾十年了，因为有自己的技术团队，系统始终有人维护和更新，运行效果越来越好。
操作技术成功标准：相关部门和岗位都可以熟练操作ERP系统，ERP系统已成为企业管理系统不可分割的组成部分。这是操作技术成功。操作技术成功可以最大限度地减少“反弹”，防止大家回到旧的工作习惯中去。
管理技术成功标准：随着ERP系统的深入应用以及经营环境的不断变化，企业会不断提出一些新的修改建议或新的功能需求。对这些建议和需求，相关领导和部门不仅可以做出相对准确的判断，而且对于其中的合理化建议还可以制定出合理的解决方案。这就是管理技术成功。管理技术成功是技术成功的最高境界。
系统成功上线运行之后，企业通常还需要多长时间
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