谈起ERP(企业资源计划)，它在国内“流行”已不是一两年时间了，并成为企业信息化过程中的“必修课”。但谈到“上ERP”，国内许多企业则“又爱又怕”。爱的是ERP代表着一种先进的工具，能为企业的发展提供动力；而与此同时，企业不得不面临国内ERP失败率居高不下的困境。
有调查显示，国内企业ERP用户中，实施成功率不足50%.曾有人提出了ERP的“三分论”，即“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”。“许多企业更是为此陷入资金深渊，无力发展。”专家如是说。
同样，ERP的实施要想获得令人满意的结果也并非易事。而导致企业实施ERP系统失败，或在实践中效果不理想的原因也是多种多样，有企业自身实力方面的、有协调组织方面的、也有人员方面的。
失利原因之一：企业管理基础过于薄弱
案例1：王经理是一家家具制造企业的老总。几年来，王经理的公司虽然规模上没有迅速增长，但因为产品做工在当地已经树立了一定口碑，加上管理机制又相对比较灵活，业务开展得却是红红火火，甚至一些国内知名的家居品牌慕名而来，希望与王经理的公司洽谈合作。
这样的机会，王经理自然不会轻易错过。可是自己公司的规模上和人家相去甚远，管理水平也不在一个档次，这对于日后业务的进一步拓展，肯定有弊无利的。于是，本身对IT就有所偏好的王经理有了上ERP的念头。
可是经过几家服务供应商的咨询，大家都认为王经理的公司业务过于灵活，采购、销售、人力资源等环节根本没有固定的流程模式，这样，ERP的功能设计就很难成型。
急于改变公司面貌的王经理，这时候根本听不进这些意见，坚决地拍了板，ERP项目不久后便启动了。
看着一项项功能得以实现、公司的管理规范有序，王经理喜上眉梢。可好景不长，ERP上线不到一个月，各种各样的问题便接踵而至：原先在采购原料时，都是按月、或者按年结账，这在ERP里是不被允许的；原先当一些老客户急于上货时，可以先完成交易，再签署合同，这些在ERP中也都无法实现……
一个又一个的问题不断出现，最终，原以为能为公司业务添光添彩的ERP系统，落得了被弃置不用的下场。
管理基础薄弱对于急于实施ERP的企业无疑是致命的。ERP实施是一个复杂的系统工程。ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等，因此ERP的实施非常复杂。
据不完全统计表明，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%；没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%；而最终失败的占50%.在实施成功的10%-20%中，大多数为管理基础比较好的外资或合资企业。
ERP作为规模最大，与管理捆绑最紧密的信息系统之一，实施的风险同样也是最大的，其失败之多已让不少企业视之为“望而却步”，甚至拒之门外。
其实在企业信息化建设过程中不难发现这样的规律：系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高，其中最明显的例子就是ERP。
因此，没有良好的管理基础而去实施ERP，就如同在一个地基没有建好的地方盖摩天大厦，时刻都会有倒塌的危险。
失利原因之二：拿ERP当软件，不重视规划、培训
案例2：A公司是一家经营汽车零配件加工的制造型企业。经过几年的发展，公司业务规模取得了一定的增长，甚至已经开始准备向海外市场发展。
面对发展需求，公司领导决定在信息化上下下功夫，争取使公司的生产、经营再上一个台阶，同时，也便于和国外的零配件营销企业建立起更为紧密的联系。
经过一段时间对业内同行的信息化状况分析，公司发现国内该行业的领头企
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