ERP项目风险控制的环节很多，这篇文章的重点是讲实施中的风险控制，在项目实施过程中，无论对于甲方或乙方，都存在着风险，但是如何确保项目的成功，取得双赢，项目经理对项目风险的管制，显得尤为重要。
我很喜欢《亮剑》这部电视剧，非常佩服李云龙逢敌必亮剑的精神，有些话很经典，例如：“兵熊熊一个，将熊熊一窝，”这句话说了一个很浅显的道理，就是一个团体，为将的重要性，对于ERP项目来讲，项目经理对风险的控制，居于首要的位置。
ERP项目风险很多，如公司高层全力支持，软件选型，顾问公司选择，企业期望值太高等都是项目风险。但是，项目合同签订后，ERP实施风险从投入上来讲，主要包括两方面，一方面是实施企业的风险，因为一个企业实施ERP，需要投入大量的人力，物力，财力；另一方面顾问公司也要投入大量的资源成本。既然双方都面临风险，这就需要双方合作化解共同面对的风险，而顾问公司拥有专业的知识和业务能力，丰富的项目实施经验，ERP项目实施的成功与否，主要取决于顾问公司对项目实施风险的控制，项目经理对项目风险的判断和控制要有前瞻性，所以我这篇文章主要是讲顾问公司对项目实施风险的控制。
ERP项目风险如何来控制？任何ERP项目，由于其所处的行业，环境，阶段等特点，会导致项目风险各不相同，没有统一的风险模式，ERP经过这么多年的发展，各ERP系统都有自己的方法论。例如， Oracle的方法论（Oracle Method）是一套建立整体解决方案的方法，由AIM（应用系统实施方法论）、CDM（定制开发方法论）、DWM（数据仓库方法论）和PJM（整体项目管理方法论）等各自独立的方法论组成。但是，这只是方法论，是个普遍性的概念，而在实际项目工作中，由于实施对象不同，很难有具体的风险量化数据和风险数据模型，我从以下几个方面谈谈项目实施风险控制。
《礼记•中庸》中说：“凡事预则立,不预则废，”这句话的意思就是说做事有准备有计划才能成功，没有计划没有准备则会失败。所以我把项目计划放在风险控制的首位，必须以计划为主线，它是项目前进的指路明灯，计划制订要注意它的可操作性，项目经理根据计划管理的需要，分层次制订项目计划，一般有总体计划，月计划，周计划等，项目经理根据总体计划的时间跨度和实施内容，划分为几个重要的项目节点，关注每个重要节点的完成情况，通过计划发现项目的风险。
在项目实施过程中，项目范围和进度是影响项目成败的重要因素，这两者是相辅相成的，项目的范围决定项目进度，如果项目实施的范围大大超过合同的范围，一方面会导致顾问公司的成本和风险增加，另一方面也会使项目进度推迟。当然，项目合同约定的范围和实施的内容不可能完全一致，很多客户的观点是功能做得越多越来好，个性化开发越多越好，我只要打开系统，什么事情都可以完成。事实证明并不是这样的，ERP系统需求要有全局观，需求是要根据公司的业务作相应的取舍，这正如一个人吃东西，选择最适合自己身体的吃法，并不是吃得越多越好，项目经理要经常给客户灌输这样的思想，顾问对需求的控制是企业管理的需要，而不是顾问公司成本的需要。最理想的就是围绕合同内容在可控的范围内作上下波动，因为软件的特点之一就是弹性大，不像工业制成品，有具体的标准可量化，完美的项目范围，正如屈原的学生宋玉在《登徒子好色赋》中这样描写美人东家之子，“增之一分则太长，减之一分则太短；著粉则太白，施朱则太赤”，项目范围控制得好，不仅仅是项目管理上的巨大成功，而且可以当作一种艺术来欣赏。
项目进度是项目计划和范围的具体表现，对项目进度的掌控要注意一点，里程碑式的进度尽量不
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