近年来，随着建筑市场与国际接轨，建筑承包市场的竞争愈来愈激烈，加上市场机制还不够完善，业主行为不够规范，全行业都进入了微利时代，特别是目前在建筑招投标市场实行工程清单计价模式，施工企业通过低价中标，承担大量垫资等苛刻条件取得项目，利润空间越来越小，严重影响了施工企业的生存和发展。要想提升企业的核心竞争力，在激烈的建筑竞争市场中立于不败之地，必须从成本管理上要效益，不断总结项目成本管理的先进经验，研究项目成本管理的新方法，从粗放型管理向精细化管理转变。
本文从施工项目成本管理存在的问题分析着手，提出强化施工项目成本管理的方法。
一、现行施工项目成本管理存在的主要问题
工程项目作为企业的成本中心，其成本管理水平和结果，是工程项目管理状况及实际所达到水平的综合体现，是评价工程项目管理的客观、公正尺度，具有否决性。目前，在施工项目成本管理中主要存在以下问题：
（一）忽视“质量成本”、“安全生产成本”的管理和控制。目前，国内施工项目部只重视生产成本，忽视质量成本、安全生产成本的现象非常普遍。工程质量是施工企业占领市场的重要条件之一，但是因质量上不去，缺少品牌效应，面临着没活干的窘境。一些项目为了赶进度而忽视安全的情况也较普遍，导致安全事故不断，造成企业成本增大，给社会、企业带来了损失，给个人及家庭带去了痛苦。
（二）没有形成完整的责权利相结合的成本管理体制。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，形成两个端。有的企业项目经理权力过大，缺少必要的约束，导致成本失控；有的企业高度集权，捆住了项目部的手脚，导致项目部人员缺乏控制成本的热情，企业各部门为了各自的利益，对项目部干涉过多，其结果是谁也不对成本负责，肥了个人，亏了公司。
（三）注重事后控制、忽视事中、事前控制。项目的成本形成贯穿整个施工过程中，许多施工企业对事后的成本分析非常重视，但对成本事前、事中控制不力。由于基础工作不扎实，缺乏可操作的成本控制依据，成本的阶段性控制无法进行，造成公司和项目经理不能随时掌握项目成本的真实情况，发现偏差进行纠正，最终导致项目成本管理失控。
（四）项目管理人员成本意识，落实责任成本不到位。项目成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本是通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。目前，一些施工项目部普遍存在一种现象，缺乏全员成本意识，将项目成本责任归于项目经理和成本核算人员，技术、工程、材料管理各管各的，相互脱节，这在表面上看来职责明确，各司其责，相互不扯皮，唯独没有了成本管理责任。
二、加强施工项目成本管理的办法及措施
为解决工程项目成本管理工作中存在的问题，促进项目成本管理工作的进一步发展和完善，全面提高施工企业经济效益，根据施工项目的特点，结合企业实际情况，可出从以下几个方面采取措施：
（一）加强项目施工前的成本策划。项目中标后，在施工前要充分利用招投标预算资料，构筑实施项目成本计划和预算管理系统。根据工程合同界定的履约保证金和垫资条件，结合施工组织设计以及保证项目正常推进的资源配置需求计划和其他经济技术指标提前进行工程前期策划方案，提出综合成本控制计划，建立成本效益考核体系。在成本策划过程中，应充分考虑当地的市场行情和实际环境，以保证成本计划的合理性和可行性。
（二）加强质量成本控制，重视安全生产的管理。首先，向质量管理要效益。对企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本
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