项目刚刚开始的时期，项目经理做的主要事情是搜集客户需求，这是一个项目经理非常头疼的阶段，合作的磨合刚刚开始，需求问题上的失误又会导致无穷的后患。
三种客户类型：
1 的确很专业。能提供基本可用的文档，能给出要求规范，能向你提出有价值疑问和担心。能快速回答你的问题。
2 以为自己很专业。 给的文档基本没法用。没法提供规范和标准，喜欢指指点点和挑毛病。只会向你提傻逼问题。基本回答不了你的问题。
3 啥都不懂。 不给文档。能给你几个参考范例（打开数个网站，告诉你我要做成和它们一样的。）只能等着你来问100个问题。。。
四种合作方式：
1 创始人直接和你接洽：
交流结果的协商余地很大，需求不易反复，细节不会被过分追究。更容易统一想法，执行力高，你能对项目和产品产生更大的影响。但往往甲方会过于急进。
2 项目代表和你接洽：
这是非常理想的状况了。甲方有一个产品经理或IT经理能作为代表，负责汇总甲方的所有需求和标准和你沟通，他有过与外包方合作的经验，知道危险的环节所在，能承担翻译和桥梁的角色，帮助你阻挡和说服不恰当的需求。能集中地承担责任，也会积极地和你一起规避项目失败的风险。非常lucky！
3 专业部门和你接洽：
IT部门或技术部门的某个高级别工程师负责和你沟通，你们会比较有共同语言，甚至惺惺相惜。技术方面的合作会很顺利，但是涉及到产品和需求，他们无法帮你挡住来自市场或内容部门的麻烦。合作开始后，很有可能在技术思路上产生分歧；如果在程序部分耽误了太多时间，而产品端被忽视，你有可能受到其它部门及上层的质疑。
4 市场部门（内容部门）和你接洽：
最好你先去烧烧香，准备好最坏打算。专业和思考模式的差异会导致你们关心的问题完全不一样。你首要满足了他们关心的地方后，切记留出不少时间来解决那些他们看不见但实际上非常重要的问题。另外你需要做更多的事，写更多的文档，主动和专业部门联系，力争和决策层有沟通。
如果你面临了第3和第4种状况，
请先熟悉一下甲方的组织机构。例如一般 内容型、媒体、渠道、宣传类项目的开发：
需求 和 市场部门 沟通
功能 和 内容部门 沟通
软硬广告位或专题 等 和 销售部门 沟通（如果是改版类，广告位合同可能提前半年签订，一定要和销售协调好）
技术、系统、安全、统计问题等 和IT、网管、数据统计部门 沟通
某些问题 需要和 总裁助理、行政 等官僚部门沟通。
部分特别的内容 需要和 创意、美工、文案部门 沟通
当以后确定需求的时候，如果发现这些部门的人没有参与，请提前与之沟通。
第1和第2种状况可跳过上述步骤。
八步流程:
第一步：听听客户想要什么。
以及预计工期和预算（这两件事上一点都不要腼腆，这是关系项目成本最重要的元素）。
第二步：提问。
1 项目的目的是什么。（品牌、渠道、流量、广告费、用户数、VC、其它商业模式）
2 甲方的优势和资源是什么。(钱，内容资源，人力大战，传统行业优势)
3 尽量提供可视的参照及借鉴对象 。（应用上有没有可解决的。界面上比较喜欢哪个站点的设计。交互上有没有可参考的对象）
4 其它工程的细节问题。
比如（工期上的上下限是什么？
是否会需要与现有系统整合、是否需要数据迁移？是否会需要甲方的工程师合作？
是否有开发平台的限制？
是否有代码规范及
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