近日在一个客户那边做实施，跟他们的内部项目经理起了一点小争执。
事情是这样的。我给他布置了一些任务，一段时间后我想跟踪这些任务的完成情况，于是要求他写个邮件，说明一下各个任务的完成进度，发给我们以及他们公司与这个项目相关的领导。他答应了，却迟迟没动静，在我催了若干次后他说他反对这样做，不想发给他们的领导，他不想现在向他的领导汇报工作，什么时候需要汇报是他的事，他向他的领导负责，我向我的领导负责，两不相干。
我说你何苦要分得这么泾渭分明，项目是大家的项目，项目成功了，大家获益，项目失败了，大家受害，虽然我是外部项目经理，你是内部项目经理，我们的工作分工也许不同，但我们都是为了同一个目的，只要对项目有利，你也可以向我的领导汇报，我也可以向你的领导汇报，我们俩也可以一道向他们汇报。最后他只是同意把进度发给我，说如果我觉得需要我可以自己发给各个领导。
最后我将进度发出来并做了些点评，虽然我对他的工作进度很不满意(这也许是他不愿意汇报的原因吧)，但还是隐忍着没有抛出些有指责意味的言辞，只是说希望他们抓紧。为了项目，安定团结很重要。
今天有时间好好思考下，ERP实施中内外部项目经理究竟应该如何分工，在这里粗略概括一下：
外部项目经理(实施顾问)：
确定项目范围。应该与内部项目经理一道完成。
规划项目蓝图。在项目初期为用户确定关于ERP实施完成后的远景。
划分项目阶段。项目可能需要分几个大的阶段，明确各个阶段的主要任务。
制定顾问方项目计划。偏重于供应商需要完成的任务。
培训项目组。包括内部项目经理及部分关键IT成员。
提供解决方案。既给出整套解决方案，也需要分析用户的额外需求，或使用系统现有功能实现，或给出二次开发建议。
跟踪项目进度。跟踪进度是对项目做好控制的基础。
确定上线条件。上线前，需要确定各方面条件是否成熟。
答疑。实施期间，大小问题不断，当然需要随时解答，有时这种事情会占用顾问大量的时间。
内部项目经理：
确定项目范围-应该与外部项目经理(实施顾问)一道完成。
制定内部实施计划-偏重于内部需要完成的任务，需要在顾问方项目计划的基础上制订。
组织、管理实施队伍-实施项目组未必仅仅是IT成员，可能还包括其他部门的一些骨干、关键用户。
接受培训-带领项目组一道接受外部项目经理的培训。
培训关键用户-将外部项目经理培训的内容传递到关键用户或最终用户。
需求调研及分析-收集用户的各种需求，并进行必要的分析，与外部项目经理就一切用户需求进行沟通。
把握进度-与外部项目经理一道控制项目进度。
推行-将系统真正用到用户的工作中去，当然，这是整个项目工作中最难的，内部项目经理强势与否影响巨大。
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