这两天正处于项目间隙期，闲来无事随便聊聊我对项目管理的一些感言。
沟通是整个项目管理中最关键之处，只要沟通成功真的可化腐朽为神奇，客户可因沟通而接受你的建议，领导会因沟通而给予你支持，组员更会因沟通而极力配合工作，沟通无障碍是项目管理着的基本功，正所谓官商两道混的开，男女全都搞的定。
首先无论是内部沟通或与客户沟通一定要注意称谓，避免“你，我，他”统称为“咱”。
对客户：您看，对咱这个人事管理的项目有什么想法？
对领导：这个项目需要咱们市场部再跟进一下呀！
对组员：咱们开发组怎么会有这样的BUG呢？大家要多细心一些呀！
不管是陈述、表扬还是批评，一律要用咱，不要把任何资源划到项目圈之外，资源越多项目经理所能得到的支持就会越大。
项目经理的职位其实很虚，有项目则有经理，无项目则什么也不是，所有我更喜欢把项目经理称为协调员，只是对外来说经理听上去体面一些罢了。做经理也好，做协调也罢，我的总结有三点：
谦虚做人，低调做事
公平公正，对事不对人
管事理人，管好手头的事，理好身边的人
再补充一点最最最最基本的，注意个人品德与素质，作好榜样
做人要谦虚，我无意说谁不谦虚，其实这都是相对的，相对的是自己，今天看两年前的自己是否感觉到当初的稚嫩？如果有则成熟了，如没有那则是原地踏步，不过逆水行舟，不进则退呀。
如果想组员服你，应该是佩服，而不是服从。做事呢也一定要公平合理，一视同仁。并不是把所有项目奖全给了组员，下个项目大家就会全听你的，各尽其职，劳有所得，这是原则，分工作分利益都要分的明白，工作量有记录，分配自然有比例，比例用不着公开，但每个人至少应该知道自己的比例，调研、设计、编码、测试、部署、培训、维护各阶段工作分配一目了然。有原则才会有标准，大家才会有方向，方向明确才是大家不会掉队的前提。
对事不对人，当对某人的工作不满时，要清楚自己是对此人的工作不满，而不是对人，大家的工作是项目经理分配的，第一从自身想想问题所在，工作分配是不是没讲清楚？设计是不是有问题？有没有外因干扰？还是分配给其的工作太难了？每个人的能力不同，性格不同，兴趣不同，品行不同，总之很多不同的不同。分配工作要因人制用，老人开发核心的，新人开发独立的，有钻劲的人给他点难的，懒散的人给他点简单的（那也得盯紧了，多问多沟通），聪明的人给点逻辑强的，迟钝的人给点无关联的，总之用好人干好事，这就管理者的工作，完成工作不好那就找找原因再来，对人发脾气可是下下策，慎用之。苏老师有云：“紧气之道”！你紧别人一口气，别人也会紧你一口气，你紧一人一口，那估计自己也就没气儿了。所以还是在沟通上多下功夫吧，协调员嘛，哪有这么好干的。
关于表扬人或批评人，这方面要注意方式方法，最简单要记的，内容要具体，影响与后果要说明。同时要注意不要因为你的表扬或批评把此人孤立到团队之外。表扬人同时要表扬团队的干劲，批评人要批评自己的失误。不过批评人时还要尽量的委婉，中国人嘛，都好面子，而且别冤枉了人。小王啊，这个模块为什么这么写呀？其解释之，分析之，如不妥言：我感觉你这样作可能更好些！毕竟和人打交道与和程序打交道是不同的。
估计有的人又要说了，让我当项目管理，又没给我这份钱，我要对你说的是，这是机会呀兄弟，今天学了东西，明天你就成仙了，别人想管还管不了呢，至少你是名正言顺呀，学了东西可是自己的，（不想干管理的人除外，那不如与领导直说，别互相耽误），艺不压身，学到东西再想怎么都行，但注意，一定要注意，千万别翘尾巴，还是要“谦虚做人，低调做事”，我有本事我不告诉你，
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