节流从“项目成本控制系统策划”开始
将节流思想贯穿于生产经营策划中
在项目层面上重点从以下几个主要成本要素进行策划并制定相应的管控措施：
总平面布置及临时设施的策划。本着节约、可用的原则一次策划到位，详细建立项目清单和分项费用控制标准（总额不能突破公司下达的相应费用控制目标），并以此为准则开展相应工作。
现场管理费用的分析、策划。根据项目大小及建制要求、工程地点、项目定员定编、工程分包等情况，从两个方面进行策划：一是项目部工资总额的控制策划，在公司核定总额内，制定具体的控制措施（如人员的控制、工资考核发放、岗位系数动态调整、与施工产值及成本挂钩等）；二是其它现场管理费用的控制策划，包括办公费用、差旅费用、招待费用等等，分部门、分专业制定具体的控制标准和措施。
分包工程系统策划。工程初期，项目部与公司所属的各专业公司进行充分沟通，在最大程度利用好自有资源后，提出本项目部需要分包的所有工程项目清单，以便于施工管理、便于过程控制、便于完工结算为原则，制定分包工程标准化工程量清单模板，固定各种分包模式，策划好分包标段的划分和接口，确保分包项目成本在控、受控。
材料量控及采购的策划。材料费用是工程成本的主要部分，材料价格调整一般受到承包合同的约束，要降低材料成本，主要从材料消耗量上进行严格控制，减少浪费。一是实行材料量控按施工图卷册建立材料预算量及领用量登记台账。项目部合同部门首先编制发布本项目需建立材料量控台账的施工图卷册清单，项目部物资部门再根据施工图卷册清单分册建立材料量控台账，并按月传递到合同及财务部门。二是各专业单项技术员按照合同部门发布的施工图卷册清单，对已收到的施工图卷册尽快完成材料预算编制，每份图纸卷册的材料预算要一次性编制完成，并据此作为量控依据。三是技术员编制的材料采购计划（预算）及材料领用发放填写的领料单须经合同部门审核签字，合同部门主要复核材料供应范围及属性、领用单位、图纸卷册号及工程名称、所属单位工程代码填写是否准确无误等，领用量的核对控制及台账登记由物资部门负责并把关。四是物资采购策划。项目施工需要的钢材、电缆、阀门、管件、保温材料、金属加工件等主要物资，由公司物资管理部会同审计监察部共同组织招议标采购。主要物资确定中标单位前须与相关项目和专业沟通并取得确认；坚持二三类材料集中采购配送制度，集中采购配送的二三类材料由项目部物资部门按季度申报、公司物资管理部门按季度组织配送的办法，保证配送的二三类材料适用对路，不长期占据库存，最大限度地控制由项目部自行采购物资的比例。一部分不得不在项目部自行采购的零星物资，坚持实行公司物资管理部审定价格、签订合同和办理结算的办法。
大型机械使用费用的控制策划。主要从两个环节着手：一是充分优化施工组织设计方案，在施工组织设计方案里从技术角度（施工可行性、安全性上）就要考虑大型机械使用费的最小化；二是策划从施工过程中如何降低大型机械的使用费用，对如何降低大型机械的使用率和提高大型机械的利用率，制定具体的计划和措施（包括将各主要的单位工程施工所需要的大型机械名称及对应的使用期限列出计划表并进行费用加载）。
生产和经营管理在策划阶段的充分融合和联动。注重项目施工技术、施工组织策划对降低成本的贡献度，在总平面规划、施工方案、大型机械选择等施工组织设计的各个关键环节加大成本策划的权重和投入，采用进行经济性分析、计划费用加载等手段，从而使生产和经营管理在策划阶段充分融合和联动。
通过目标成本分解严控费用超标
按照公司制定的《项目成本计算标准》并根据中标工程具体合同特点及已完类似工程实际成本