作为一个在项目摸爬滚打近十年的工程技术人员,对加强施工项目成本控制深有体会,面对日趋激烈的建筑安装市场,建筑施工企业的生存结构已发生了深刻的变化,以施工工程项目管理为核心的经营管理体制已基本在实践中不断完善和发展。必须树立以质量求生存，以信誉求发展，以管理求盈利的理念；坚持以接一项工程，树一块牌子，占一方市场；要牢牢坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性的原则；要始终坚持以上乘服务为宗旨，赚取阳光下最大利润为目标的管理思路。
一、项目管理必须坚持以人为本，充分挖掘与调动全体项目管理人员积极性，执行全面项目成本控制的原则。项目成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，每个环节均不能疏漏，不能时紧时松，应该使成本控制始终贯穿于从图纸会审开始至竣工结束的全过程，这叫成本的动态控制。倘若临近工程要竣工了，你再来考虑成本，那将为时已晚，因为盈利与亏损已基本定局。
人是实现项目成本控制的关键性因素，项目管理也就象商海一样，商人均是在商言商，我们搞工程就是要赚取阳光下最大的利润，怎样赚取更大的利润呢？首先，要在质量上，施工水平上，管理水平上使业主放心，其次加上上乘服务的意识，主动为业主分担工作上的一些事情，并适时恰当地提出一些有针动性，建设性的意见。这个有针动性，建设性的意见就是要说服甲方产生更多的变更，并且要计算好其变更能为我施工方创造一定的或较好的项目经济效益，若测算后发现相应的变更无赢利或变更难度较大，利润又小，则尽量说服甲方相关人员放弃其变更。但对于这些，我们的工程技术管理者，首先要炼好内功，丰富自己的施工技术与管理经验，形成一种全员参与的、全面的、全过程的项目成本控制意识，我想说的就是在整个项目控制过程中，均要养成一种商业竞争理念，个个成为替项目、为公司理财的人才。
二、为了降低控制成本，必须多动脑筋，学会怎么样去办变更、洽商，多学习规范、技术，并运用这些技巧性的东西运用到施工管理当中。在同一个施工项目中有三件事，使我深有体会：我利用主体主筋及圈梁主筋作等电位接地敷设，仅此一项节省约6000多米镀锌扁钢，并为劳务施工提供了很大的便捷。第二、通过自己的努力，说服甲方产生了一个近40万的电气变更，变更初期，我从工程量，选择材料厂家入手，为甲方提供了不少帮助，与变更有关的线路图、平面图、立面图均绘制好交给甲方，使其进行确认。确认结果后，我发现通过施工方法的变换，可以将7000多米的YJV三芯电缆改成YJV二芯电缆，进行替换的是前期工程过剩的153米镀锌扁钢，与其相应的配电端子箱内也节省了196个接地端子排，就变换施工方法，为项目赢利几万元。因此，技术是一种硬东西，是实实在在的，运用得好能够成倍地降低项目成本并产生非常好的项目经济效益。第三件事：在主体结构预埋前，我对图纸已熟记于心中并以蓝图为依据进行细部的调整，把调整好的强弱电的功能点位、空调洞口、排水管预留位置，其尺寸，标高绘制好后，连同技术交底说明一起交给甲方、监理进行审定、认可，以此获得了甲方与监理的充分肯定，也从另一个侧面反映出我司所管理项目的雄厚技术实力。
三、控制是关键。因工程材料成本控制并非完全就是从事材料采购、库管人员的份内事，工程技术人员首先要仔细看图，分阶段做好准确的材料计划，并要不定时地会同材料管理相关人员清点库存材料，理清有多少库存材料后，才能做好下一道工序材料计划；第二，工程材料进场必须坚持三方（材料人员、技术人员、劳务队）在场进行点数、登记的原则，这一点对土建材料管理尤其重要，如砂石、钢筋、扣件、水泥等，不然会出现监管不力，进场材料有水份的问题；第三，项