大部分的IT集成企业处于客户和强势的大型生产厂商之间。资金缺乏，人员不足，长期处于求生存的位置，且随着国内大型IT服务企业的崛起和国外IT服务商的进入，留给国内IT集成企业的空间越来越窄，企业必须更快吸收新技术以及新的管理手段才能立于不败之地。然而，目前大部分IT集成企业虽然对新技术、新产品有了足够的重视和投入，但在管理方面却还没有意识到其问题的严重性，特别是其技术部门的改革更是远远落后。
IT集成企业的业务模式完全是一个项目化的业务模式，其工程满足项目定义的临时性、产品的独特性、服务或成果逐步完善的特征。而大部分的IT集成企业的管理架构还是停留在生产型企业的职能型管理架构，管理模式无法适合项目化的业务模式。本文结合笔者多年的实践经验，介绍如何更快、更好地从技术团队开始一步步导入项目管理理念，推广项日管理在lT集成企业中的应用。
一个新的管理模式的导人，首先要得到企业高层的认可，从管理架构开始进行改革，为了减少对整个组织的影响，尽快使项日管理的方法得到认可，可以从技术部这个项目密集的部门开始实施改革，通过改革前后的对比推动整个公司的伞面改进。一方面，技术部经理对本部门的改革不牵涉到整个公司的其他部门，减少阻力;第二，通过优化技术部内部的人员结构，在不增加专职人员，如专职项目经理，而采用挑选合适的工程师，赋予其项目经理的角色这种形式来挖掘内部潜力;第三，技术部经理也有足够的权力来掌控本部门改革的进程，从概念的培训、人员的变动到全面推广等逐步推进。下面就狂技术部中如何选择合适的组织架构、挑选合适的项日经理、建设项目团队以及多个项目的协调这儿个必须解决的关键问题进行一些简要的讨论。
合适的组织架构。传统的IT集成企业的技术团队采用智能型的组织架构，技术部一一般分成服务器及操作系统、数据库、网络通讯、网络安全、综合布线、软件开发等多个部门，担负着售前技术交流、方案提交及售后的项目实施、项目维护等工作。
企业常年同时管理多个项目，多个处于不同项目阶段的项目同时进行，技术团队成员在同一时间会分属多个项目，团队成员及其时间的分配、协调随着项目的增多、团队成员的增多，变得越来越困难。传统的职能型组织形式中，技术部经理作为唯一核心，既要安排团队成员到各个项目中，又要负责与销售团队等公司内部的沟通，还要负责与客户的交流，各种角色的过分集中，使得技术部经理忙于处理日常事务，根本无暇考虑整个技术团队如何配合公司的战略发展。其后果就是无法集中精力发展核心业务，技术随着业务不断飘移，公司慢慢没有了核心竞争力。
更合适的做法是导入弱矩阵的组织架构，在工程师中挑选适合的人员，定义项目经理的角色。把项目的具体时间安排、与销售团队等的内部沟通及与客户的沟通这屿13常的职能赋予项日经理，技术部经理负责技术部的战略发展、多个项目的总的目标定义与协调等职能。
技术部导人弱矩阵的组织架构既有利于技术部经理回归技术战略、人员发展、培训等职能;同时，由于有r专门的项日经理角色，提高了工程师对项目的责任心，对项目的时间、进度等等的监控更加地细致.也满足了企业越来越提倡服务导向，提高客户满意度的需求，项目团队与客户的沟通也更加顺畅。
挑选合适的项目经理。弱矩阵的项目经理是非专职的，实际操作是在工程师团队中挑选合适的人员，赋予相应的角色。可选择范围较小，需要很好的定义、评估对该项目经理角色的需要，才能使项目化管理不至流于形式。
根据实际需要.项目经理角色的胜任力特征可以归纳为如下的五个方面：个性魅力，应变能力。大局观