几年来，我接触过很多的中国企业，为他们提供研发管理的咨询和培训服务。这些企业借助中国改革开放的东风，在各自的领域内取得了很多的成就。其中不乏著名企业，如海信集团、一汽集团、广东美的电器、清华同方威视、西门子汽车电子、东软集团、东软飞利浦、比亚迪、山特电子、德国西诺德、步步高等在国内外市场上已经取得很大成绩并声名远播的企业。同时也有在某一特定细分领域排名前列并快速成长的企业，如手机企业宇龙通信、志远信达和西可通信、卫浴企业厦门建霖和海鸥卫浴、百慕航材、百富科技(金融POS)、万迅自控(自动化控制)、爱邦电气(电力测量仪器)、彩讯科技(软件、移动增值)、普析通用(电子分析仪器)、杭州虹软(数码多媒体软件)、天源迪科(移动业务软件)、欧普照明(灯具)、华大智宝(IC、软件)等等。除此之外，笔者还和很多的企业就“如何在企业内部建设高效的研发管理体系”进行过深入的沟通和详细的探讨。这些企业绝大部分已经在市场上找到了自己的定位：明白自己能向市场提供什么，自己能从市场获得什么?但是随着企业的发展，很多的企业也在对自身现有的管理模式特别是研发管理模式进行着深刻的反思：在市场迅速变化的今天应该如何提升或保持自己的市场竞争力呢?为了持续提升和保持自身竞争力，应该如何提升自身的研发管理能力呢?
我认为要提升企业的研发管理能力，首先应该弄清楚企业所处的生命周期阶段。因为不同的生命周期阶段，企业内部所拥有的研发基础不同，同时外部环境对企业的要求也不同。
经典的企业发展理论告诉我们，一个企业的生命周期包括四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期。而作为一个永续经营的企业在经历衰退期后必然会经过一次蜕变而进入下一个生命周期循环，其采用的最可能方式就是业务转型。
一般而言，创业阶段的企业首要考虑的问题是如何将产品推向市场获得现金回报，企业的焦点几乎都集中于是市场与客户。而内部研发通常情况是无序的，无论用何种方式只要能将产品“搞定”即可，无人关注组织层面的积累。产品的成功基本依赖于懂技术的创始人、合作者或者技术骨干，这种模式却不可复制。
成熟阶段的企业，由于多年的发展，在技术、人员、资金等各方面都有所积累，并且在企业内部也有意或无意地形成了一套相对稳定的研发模式。如我曾经合作过的那些知名企业。
衰退期企业，企业首要考虑的是如何尽早转型以摆脱日渐不妙的颓势。业务模式的重定位成为当务之际，这时的研发因为业务模式的不清楚而暂时失去方向。
那么成长阶段的企业在研发管理方面有何特点呢?成长型企业面临着怎样的烦恼呢?我接触的那些快速发展的企业为此提供了很好的分析依据和案例。当然，作为某领域的领先企业，他们的成功经验同样值得借鉴。
这些企业由于成立的时间不长，多则不过十年，少则两三年;有些一开始就立志做自己的品牌，而有的在经过几年的OEM后，也开始向ODM或者OBM转型。不管是哪种情况，这些企业在研发管理方面普遍表现出如下特征：
企业管理高层对于市场方向的把握比较准确;
企业业务方向/模式相对单一，但正逐渐延伸产品领域，并提供更多的服务形式;
公司销售规模、人员规模特别是研发人数、组织规模等随业务扩张而急速扩张;
企业市场能力/销售能力普遍较强，但内部研发往往跟不上业务速度，导致研发项目延期较多;
某些非技术背景的高层领导认为研发往往处于“失控”状态，因其不知如何参与研发工作;
由于公司业务规模/研发员工数量的膨胀，组织机构的建设跟不上速度，特别表现为，引入了很多人员，但公司效率却未提高，反而不如创业初期;