对于一个公司的绩效考核体系设计来说，因研发效果难衡量、个人绩效在研发团队中难以界定、研发成果应用往往在较长时间后等因素，所以，往往令很多公司头痛，也因此，考核体系中，最难的莫过于研发考核体系的设计了。
根据本人的咨询经验，对很多客户研发考核体系的诊断和设计，实际上，只需把握以下几个关键点，则研发考核体系就会“八九不离七”(伍佰在湖南卫视快乐大本营语)了。
一、研发的本质是风险投资，力图做到常态投资。
任谁也不能有十足把握说研发一定会成功，那不成功就没有绩效吗?爱迪生发明电灯，第一千次成功，前面999次的绩效怎么衡量?唯有用风险投资的理念，才能把握研发工作的本质。
二、众所周知，研发工作以项目的形式而表现。
项目管理与常态管理具有差异性，它具有封闭性。所以研发周期的确定和细分至为重要。
三、务必考虑项目成熟度。
不同研发项目具有不同的成熟度，不同的项目成熟度应设计不同的项目系数。
项目成熟度可参考由美国软件工程研究所SEI(Software Engineering Instituto)开发完成的软件能力度成熟模型CMM(Capabitity Maturity Model)，它是一种协助企业改进软件制作质量与管理流程并进行评估的标准。
成熟与不成熟(Mature and Immature)：
不成熟的标志有--没有明确的软件过程体系可以依据;无法对生产进行预测;不严格执行生产过程;质量无法保证;无健全的过程控制及质量控制体系;项目开发没有准则可遵循;开发结果主要依据项目小组及个人的带有主观因素的能力发挥。
成熟的标志有--项目开发是依据企业早已明确的过程准则来实施;开发结果较少依赖个人能力和自然因素;项目由过程控制并可对整个生产作出预测;产品质量得到有效监控(借助客观定量化的数据);过去的开发项目中所获经验得以积累并可系统地用于现行和未来的项目之中。
四、结构化分解任务，设定里程碑和月度工作计划进行考核。
参考IBM的集成产品开发(IPD)思想，要把研发项目进行结构化工作任务分解(WBS)，形成多个子课题并合拢。并能够WBS分解到月度工作计划，与日常公司考核体系融合起来。
研发项目的相对不确定性，要求研发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。
比如，浙江不少房地产企业往往许诺10%项目股权激励，却不起作用，原因在于项目周期太长，尽管公司许诺很大但员工感觉那不多，所以，应把房产开发项目设定多个里程碑进行考核激励，方为妥当。有些公司设计的正负零奖、开盘奖、结构封顶奖等，是非常符合项目管理考核精髓的。
五、集团企业中，母公司做基础研发，子公司做应用研发和工艺研发。
一般地，应该做如此的分工安排，一般江浙民营企业只做应用研发(日本在应用研发方面尤其厉害)，归根结底是把人家的东西买过来，进行“大模仿、小创新”。
工艺研发往往技术含量较低，可视为生产岗位考核。考核可同车间，考核指标可考虑：开工率、产品合格率等。
六、项目成果考核要结合专家评议和知识成果管理两方面。
尽管专家评议有诸多形式主义，难以起到实质效果，但目前并没有比这更好的项目成果考核方式。另一方面，还要考虑研发项目知识管理的效果，比如研发项目文档的建立、技术能力的转移。很多公司原有项目研发人员离职了，竟然会发生研发成果的技术文档找不到，或者没有后续的人员能够胜任，研发项目成果变成“黄鹤一去不复返”，犹如过眼云烟，殊为可惜。
七、研发项目考核与奖金、职称工资要密切挂钩。
根据研发项目考核和公司日常考核发送研发项目奖金，一般地，研发项目奖金约为项目周期薪酬的三分之一。并可考虑与研发项目成果的市场化推广效益挂钩，但由于研发成果市场化往往周期长，难以对研发人员起到短期激励的效果，尤其在人员流动率比较高的民营企业，其效果并不好，但也有公司如一些房地产公司，把它作为约束条件，如房屋销售后一、两年才发放最后一小部分如10%项目奖(略有不同，一般是对营销人员的，如果对设计规划部的人员来说，则可理解为研发项目)，也起到了一定的效果。
最后，可根据研发项目考核调整研发人员的职称工资或岗位工资(固定工资部分)。
这里对研发项目考核的七大关键点进行了分析，尚没有对团队考核和个人考核进行更进一步细致的探讨。总体上，把握此七大要点，则研发项目考核体系的设计即大致不差了。