为使企业研发生产的产品能满足顾客需求，并具备技术先进、质量稳定、可信、经济等方面的竞争力，要根据系统工程的思想，根据顾客需求，在充分的市场调研、论证的基础上，以采用成熟、经济、实用的技术为主(为减少风险)，结合具有一定把握的预研成果，组织市场、设计、工艺生产及售后服务等人员，按并行工程的思想组织研发、生产，售后服务将性能、可信性、可生产性及成本服务设计到产品中去。并根据内外反馈的质量的质量信息，持续改进，提高生产效率及过程与产品及服务质量。
1.小Q质量向大Q质量的转化
20世纪初叶，由Taylor开创的以制造质量为主的质量管理叫“小Q”的质量管理。即传统质量管理。质量管理的新方向是大Q的质量管理。大Q的质量是经营质量，即使受益者(投资者、顾客、员工、供方及社会，特别是前两者)得益的程度。投资者最关心的是资本收益率RIN，它是销售利润率RS、资金周转率RC及净资本率RI-1的积。
为此，要把小Q的企业文化转变为大Q的企业文化。引导员工向马斯洛人的需求金字塔的高层次攀登。把QC小组建成使员工有归属感的集体。通过工作及创新，得到尊重及支持(包括在职培训)，取得自我成就。并建立与供方的战略伙伴关系。
大Q的质量部门建立在大Q的企业文化基础之上。“质量战略管理”(SQM)委员会是企业大Q运作的参谋部。要建立以系统工程(包括平行工程)为指导思想的大Q质量体系，有较完备、完善的标准、规范，使有法可循。质量体系要在 9000基础上参考CMM及CMMI，层次化、深化，实施量化管理。并把产品/服务质量扩展到经营质量。实现一线员工的自我监控。并进行“管理审计”作为其补充，使有法必循。
“用标杆超越法，比学赶超对手，在同行中占领先地位(包括产品及经营)，是大Q的核心理念。”采用不拘一格的改进组织方式(包括自下而上为主的QC小组及自上而下为主的6σ管理)，提高质量、提高效率、降低COPQ，有组织有计划地实现持续改进，追求卓越。
[注]在小Q质量中，我们强调的质量是符合规格和适合使用，是一组功能特性的满足程度，但在大Q质量中我们强调的质量是使投资者和顾客收益的程度，因此产品的资本收益率，顾客满意度，产品市场占有率是我们更加强调的重点，即大Q 质量经营质量。小Q质量如果不上升到大Q，就丧失了战略目标和驱动力。
2.价值工程VE-体现产品的经济，成本和功能效能
价值工程创自二次大战期在GE公司工作的L﹒D﹒Miles。它是对产品/服务的一种系统性的功能分析，以价值作为功能与成本间进行权衡优化的准则。目的是：提出建议或采取措施改进产品/服务的价值，以改进产品/服务质量，降低成本和缩短开发生产周期。
Miles的V.E设计准则中最重要的一条是：“我是否这样花我自己的钱”。对于一个产品任何增加的一项功能都会增加原材料和人力资源的投入成本，只有当顾客愿意为投入的成本买单的时候才能够体现功能的价值。也就是说对一个产品的效益费用比进行排序，排在前面的功能才是最有价值开发的功能。
3.创新机制-基于Kano理论的顾问心理分析
按照Noriaki Kano理论：顾客对产品特性有一系列基本要求，这是必需具备的要求。如果不具备某些要求，顾客会很不满意。其次，是一类所谓“多一点好”(more is better)的要求。例如：价格低廉就是一种愈廉愈好的要求。对多好一点的产品的CSI会高一些。最重要的的是Kano所谓的“激励性要求”。即超出顾客期望的要求，或顾客还未想到还不能表达但会很赞赏的要求。具备这种激励性要求的
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