一.现实中，公司项目开发管理往往存在这些问题：
1.客户需求的变化，设计方案的变更，导致开发节点严重落后时间计划； 项目管理论坛
2.对研发流程的关键节点缺乏严格评审，造成产品上了生产线依旧返工不断；
项目经理博客
3.样件即将交付时，被告知缺少物料，关键物料没有采购； 转自项目管理者联盟
二、当面临这些问题时，如何应对？
这幅流程图，大多数人都了解，显示了集成化管理的一般流程；项目开发出现的各类问题，笔者认为就在于牢牢按照流程，细化每一步工作，做精细化管理，坚决地执行。三条建议如下：
概念和计划阶段，强调风险管理：一看时间计划的紧张度；二看产品的工程设计复杂性；三看投资价值性；四看产品质保要求；建立风险管理机制，切实评审风险，项目就可以稳定地进入产品开发阶段，防患于未然。
开发阶段，设计方案确认越早越准确越好。设计方案如航海的路线图，设计方案定义的越清晰，航程偏差越小；设计中即将采用的设计平台，有无新元器件、新工艺增加，都需要及时通报，信息的发布不仅是项目经理，而应该是扩展到每个人；现实是项目小组成员主动发布信息很少或基本没有，而是被动等待。关于设计方案，往往是设计方案的评审不全面或不及时，特殊零件的发布不及时甚至忘记通报；最后，问题就出来了：设计方案几经更改，浪费了宝贵的时间；特使元器件不发布，采购没有时间，样件不能及时交付，恶性循环。其实，问题的解决不是很复杂，设计人员设计开始就将特使元器件通报，建立相因的元件申请制度；评审方面，建议设立专业的评审委员会，专门解决。
验证阶段，验证方案系统性有待建立；往往是出来一个问题，解决一个问题；系统性不强。其实，CHERY 的整车开发验证就很值得借鉴，一般整车开发会经过设计评审、项目评审、AUDIT 评审，还有精细化问题评审；即问题解决由大到小，由粗到细，建立验证的系统化流程，严格把关流程，坚决执行；这样，上了生产线还好出现返工的问题就会逐渐减小。
简言之，强调企业做好内功，一个方面就是强调精细化管理，也就是：通过建立工作标准对工作产品与过程进行检查与控制，保证产品开发质量；建立规范的产品开发决策评审和技术评审流程及操作指导；识别出产品开发过程中的里程碑点和关键控制点（业务决策评审点DCP、技术评审点TR、关键里程碑/事件点，如：模具评审点、长交期物料的认证等等）；明确各阶段的交付件及进入退出准则，并建立相应的模板和表单。
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