产品周期和研发周期还有整个的投资周期都有关联，不同行业情况不一。不仅是配置资源，整个管理模式都不一样。产品生命周期确定对整个组织有着巨大影响。比如说原来做胶卷，生命周期非常长，整个管理模式是非常缓慢的，保证不出错。现在做数码，以柯达为例，做数码相机是半年一个周期，这种情况下要求整个组织反映速度非常快。做长期产品和做短期产品是不一样的。从研发层面来讲，公司战略、组织构架、运营方式都和生命周期有相关性。生命周期处于哪个范围，决定了组织构架和其匹配的类型。
调研客户和市场需求
不同企业在不同阶段调研客户和市场需求的方式、手段和投入确实有很大差异。公司处于起步阶段，决策相对比较快，因为要生存就得快速占领市场，因此决定了调研的时间不能太长，另外也没有太多时间和精力去进行大范围的和长时间的调研。而跨国公司不同，一个产品可能从调研到决策需要半年时间，产品的生命周期都会受到影响。这跟企业的规模和发展都是有关系的。在国外也一样，小企业起步的时候也没有完善的步骤。只是当小企业想做大的时候，对于调研客户和市场需求就要考虑逐步规范的步骤了。很多成功的高科技品牌企业都不是被动地满足顾客的现有需求的，而是洞悉顾客的潜在需求，通过产品功能、质量的跃升来引导、激发顾客的潜在需求。
勾画产品生命周期
产品周期和研发周期还有整个的投资周期都有关联，不同行业情况不一。不仅是配置资源，整个管理模式都不一样。产品生命周期确定对整个组织有着巨大影响。比如说原来做胶卷，生命周期非常长，整个管理模式是非常缓慢的，保证不出错。现在做数码，以柯达为例，做数码相机是半年一个周期，这种情况下要求整个组织反映速度非常快。做长期产品和做短期产品是不一样的。从研发层面来讲，公司战略、组织构架、运营方式都和生命周期有相关性。生命周期处于哪个范围，决定了组织构架和其匹配的类型。
调研领先技术建构和研发要求
企业进入第四代研发管理意味着创新是经营管理的核心，调研领先的技术建构和研发要求当然是必不可少的功课之一。然而客户的需求永远是企业要考虑的重要因素之一，一定要以客户为导向，客户有的时候喜欢的不一定是最新技术，因为客户根本看不到你用的是什么技术。他只会看到界面是什么样的。而且新技术不成熟，所以不是每个企业都鼓励用最新技术（特指应用技术）的。而另外的一种新技术是指创新性的新技术、破坏性的、革命性的技术。这个是值得鼓励的。
大师观点一：
克莱顿•克里斯滕森：维持性创新与颠覆性创新
所谓维持性创新，它们所改善的产品或服务的性能，是主流市场客户原本就看重的。这类创新虽然不乏突破性，但它们是通过对原有产品和服务进行改进来留住最佳客户的。
颠覆性创新则是通过推出新产品或新服务来开创一个全新的市场。在起步阶段，如果用主流客户所看重的性能指标来评价，这些产品和服务实际上反倒更差。这些创新的颠覆性在于，它们并不以满足当前市场上最大的客户的下一代需求为直接目的。当然，颠覆性创新具备其他一些属性，能够催生一些新的市场应用，而且它们的改进速度是如此之快，以致最终也能满足主流客户的需求。
大师观点二：
彼得•德鲁克：企业的目的是“创造顾客”
彼得•德鲁克有这样一个观点：企业的目的是“创造顾客”。
彼得•德鲁克说，如果我们想知道企业是什么，我们必须首先了解企业的目的，而企业的目的必然存在于企业之外。事实上，由于企业是社会的一个器官，因此企业的目的必然存在于社会之中。关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义，那就是“创造顾客”。
市场不是由上帝、大自然或经济力量所