在回首，打交道就多就是人们常说的研发怪物－智商挺高，强调思维，一根筋，难办。后来，经常听职能部门、销售体系的人谈起来，就说“典型的研发思维”， 语气中含有过多的贬义。
这可能就是研发管理生存的一个基本环境，在公司体系是弱势的，因为你是成本中心不是利润中心。 而最有创新性和需要认同感的也恰恰是这批人，而最难管理强调个性也是这批人。所以，研发管理从根上就是一个课题，是博弈的过程。
个人总结研发管理的要素：
（1） 研发管理高层首当其冲：
a: 对外通过研发对战略产品的把握，为销售提供弹药。增加在公司势力谈判中的砝码。在老板眼里， 这是研发不可比拟的核心竞争力，也是营销体系无法延伸到的区域。研发的头如果不是一个合格的产品经理而是一个管理专家，他的宿命可能如同本届的英格兰。
b: 对内，管理的体系化精细化的合理授权。 专制效率最高，专制保证统一，专制有一个致命问题，除非你永远专制，哪怕公司发展壮大了。等你不能专制的时候，发现你无人可信任，无人可用。 真的是无人吗？是你让企业没有人。
（2） 大杂烩的，标准工作量为主线的研发激励体系的建立和持续修正。
a: 研发人员需要的是，给我一个努力的理由。
b: 研发人员认为多干少干一个样，我会坚定不移的选择，少干和应付！
c: 标准工作量体系是研发白领中的蓝领计件的体现，而计件不是显式的，是隐式的，但是却带了另外一个附加产物。讨论让人对工作更清晰，对工作的价值更清晰。
d: 实现方式，IT化。 如果不IT化，就不能即时衡量，不能修正，不能靠拢指标。这一点，在我进一年中推行ProjectServer的过程中体会多多，革命是需要代价的，但是革命一定要进行的。
（3） 多做事半功倍的事情
a ：制度是冷冰冰的，人是情感的。 营销体系的人都懂，研发的管理在精细化的光环下弱化了他，那是最大的失误。领导多了解下属的困惑，多了解他们的期望，多几句问候和体谅。
b：提供技能增加的讨论培训，一定让研发人员参与其中。那是，研发最渴望的事情，也是很多管理者鄙视的事情，因为他们认为那耽误了正业。其实，你鞭打一个感觉工作无乐趣的执拗的人，你会得到什么。换句通俗的话就是：你得到了我的身体，得不到我的心。