0 引言
从概念上讲,IT项目管理是为了使IT项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量和风险等进行分析和管理的活动。实际上,IT项目管理的意义不仅仅如此,进行IT项目管理有利于将项目成员的个人能力转化成企业的综合能力。企业的综合能力越高,表明这个企业越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小项目风险)。在过去的IT项目管理中管理者经常会忽略或者简单化其中对人的管理,没能意识到在项目进展过程中人的真正作用和重要性。而实际上在项目过程所需要的各种资源中最重要,也最基础的是人力资源,而非物质资源。IT项目产品是人们大量智力劳动的结晶,项目能否获得成功,人的因素在其中所起的作用比其他任何工程项目都突出。如果在项目中能够充分发挥项目人员的积极性,使他们的才能得到尽量的施展,则项目的成功率最高可提高数倍。本文将分析IT项目管理中对人的管理方面存在的问题,并提出一些建议性的解决方法。
1 人力资源管理和沟通管理
DeMacro和Lister(《人件》作者)指出了项目管理的根本问题就是人的问题。在项目完成之前,项目公司期望的产品与用户心目中的产品可能根本就不是同一个东西。
只有随着沟通的深入和进度的推进,这两个产品才会逐渐靠近,当二者相同时,这个项目就完成了。所以说,实际上IT项目的完成很大程度上并不是由工作量决定。这就是很多IT项目都不能按进度完成的一个非常主要的原因。
根据上述的分析,笔者认为IT项目管理中对人的管理应该主要包括两个方面:人力资源管理和沟通管理。这二者既有区别也有着密不可分的联系。因为人力资源管理的很多工作是项目经理与公司各职能部门、该项目组成员之间沟通协调工作。
而沟通管理更是讲究沟通与协调。在人员的获取和团队建设方面两者甚至是重叠的,只是人力资源管理主要是对内部的沟通与协调,沟通管理是既对内又对外的沟通与协调。下面就这两方面的管理谈谈笔者的一些看法。
1·1人力资源管理
先来看个例子:有个项目要实施了,项目经理就提出要几个人组成项目小组,接着部门经理或者人力资源部会根据他的需要分配了几个人给他,等项目开始实施了,他就带领着这几个人去实施了。这样的结果往往是项目的成功率低下。为什么呢?
因为那是一种无组织,思想和目标没有高度统一的团队,所以它的执行力是很差的。那么项目管理中的人力资源管理应该要做哪些方面的工作呢?笔者认为人力资源管理至少应该包括组织计划编制、人员获取、团队建设这三项工作。
1·1·1 组织计划编制
项目实施的过程是任务执行的过程,当然包括各种可变、可调整的因素。既然是任务的执行,就不得不考虑执行力的问题。要想获得强有力的执行力,有一个前提就是要建立一个紧密组织。另外该组织还需要有统一的目标和统一的管理,所以需要有一个组织编制。
在软件项目管理中一般应包括项目组织结构图以及主要组员职责描述,这样有了一个相对完善的组织机构才能确保项目顺利进行。此外,项目组织机构设置还必须能满足项目的生产功能以及实现项目的总目标,根据目标设置,根据任务设机构定岗位,实现精干高效、管理跨度和分层统一、业务系统化、弹性和机动的原则。
1·1·2人员获取
在完成了人员配置管理计划之后,项目经理就要与公司的人员一起沟通如何给项目分配待定的人员,或者从外部获取项目所需要的人力资源。因为IT项目中人是非常重要的,人员配置的成功与否是项目成败的决定性因素之一。
这些工作都需要项目经理和公司或者分包单位或者个人兼职者做好大量的沟通协调工作,以达到预期的人员配置要求。要做好人员的获取工作,要有一份完善的