产品创意的执行只要从两个部分来介绍。第一个是创意的执行的方法论，这个在英语里面是stage-gate翻译过来就是阶段-门。这个阶段-门的方法适用于绝大多数项目，包括产品的开发，服务的开发、市场的开发、流程的再造和渠道的建设。每一个项目在立项以后，通过前面的机会、市场和风险的评估以后就跨过了一个门，进入了下一个阶段，后面还有几道门和几个阶段，每跨过一道门才能进入下一个阶段。一般的做法是项目前一阶段的任务都完成了，项目成员和领导都满意了才能进入下一阶段。每一道门就是一道评估，通过这一道道门的评估，来控制风险。
如果把产品创新分成很多个阶段，从产品立项到投入到市场，在各个阶段的投入是不一样的，刚开始立项的时候的投入相对较少，随着项目的进行，投入越来越多，到了产品成型后投放市场的时候达到最大.
当然，不同的产品它的投入也有不同，大型机械设备一台样机就需要很大的投入。在批量试制样机阶段，就需要更大的投入。
第二个，也是很重要的一点，如果项目周期长企业很大的话，容易出现企业领导和项目脱节，但是通过这一道道门的审核，就可以让企业的领导保持对项目进展的了解和掌握。这套方法还有一个好处是，不管你做的是产品研发还是市场开发，这套模式是可以复制的，你A产品的研发用这套方法，到了B产品市场开发还是可以用。所以这套方法对企业持续的、大规模的创新活动的开展十分有效。
那么怎么划分阶段呢，一般来说是按照任务来划分，不同的任务划分为不同的阶段。产品在研发的时候和在投放市场的时候的任务是不一样的。产品在研发的时候更多的是关注怎么把用户的需求转化为可以设计的参数，去了解竞争对手和其他行业所应用了的技术。而在产品投放市场时，可能就需要准备价格、准备营销、准备零件清单和服务手册等。项目是从一个任务到另一个任务，也就是一个阶段到另一个阶段，每个阶段需要阶段的审查。
我们为什么要导入这样一种阶段方法论，不仅仅是让领导能和项目组更好的沟通，很重要的一点是因为项目是有风险的。我们前面介绍过，项目是有很多风险的，比如市场有风险，在立项的时候可能没有想到美国会爆发次贷危机，这是大的市场风险。市场风险还有来自竞争对手的风险，在立项的时候可能没有想到或者不知道竞争对手也在开发类似的产品，在开发三个月的时候，可能竞争对手已经把产品开发出来了。这时候立项前预想的优势就不存在。项目是是继续进行还是停止，都可能有很大的风险。还有一个风险就是用户的需求是变化的，用户的需求变化了就给市场带来很多的变化，这些变化就是市场风险。第二个是技术的风险。在开发的时候认为这个技术虽然有一定难度，但是这些技术难度是可以技术攻关的，但是三个月、六个月甚至更长的时间过去了，技术难度还是没攻克，或者最终的技术无法满足客户的需求，这就导致大量的时间和资金的浪费。项目过程中还有其他很多的风险，因此不能不管风险，走一步算一步的去做项目。
风险总是存在的，虽然无法完全规避它，但是可以尽可能的把风险控制在一定范围之内，这也是我们这个阶段-门方法论的理论基础。在项目进行中，如果发现了风险，而且风险是企业不能解决或者无法接受的，这个项目就必须马上停掉。虽然这个项目停掉了，如果项目足够多，还可以用企业的资源去开发其他的项目。在项目的前期发现了无法接受的风险，如果尽早把项目停掉，那时间、人力、物力和财力的损失就可以控制在很小的范围内;如果不停止一直做下去，最后投放到了市场，影响和损失就更大。