企业从小到大过程中产品研发要经历的必然阶段
一般有四个阶段：
第一阶段---对能否推出新产品的担忧多于对其它有关开发流程的考虑;
第二阶段---各职能部门的职责开始明确,但难于协调,对开发流程的依赖程度相差很大;
第三阶段---开发流程有一定的结构,并有清楚但简单的定义,是综合各职能部门的简单整体调配过程;
第四阶段---开发流程已植根于企业文化中,产品开发流程与产品战略和技术过程有效的结合起来.
二.企业目前在新产品研发项目管理方面存在的问题
开发项目管理的问题存在以下问题：战略层面问题;开发流程问题;人力资源问题;开发项目管理问题;财务问题;支撑管理问题
1：战略层问题
(1)没有周全细致合理的产品规划,研发项目的提出往往是个人或个别部门没有经过必要的调研和论证随意提出
(2)只注重产品开发,忽视平台建设.
2：开发流程问题
(1)产品开发缺乏流程的支撑,仅仅有一个技术部门的开发流程.
(2)开发与市场.采购.生产脱节
(3)同样的问题多次重复
(4)产品开发往往是被动的响应市场要求
3：人力资源问题
(1)总觉得资源短缺
(2)考核困难,没有绩效考核制度
(3)只重视技术而轻视市场
(4)职位和待遇设定错误
(5)开发过程的个人英雄
(6)资源难以在项目中调配
4：开发项目管理问题
(1)计划频繁改变
(2)项目组不是跨部门团队
(3)项目估计不准确,缺少历史数据
(4)自扫门前雪现象严重,协调困难
(5)管理人员多出身技术,不够职业化
(6)长期救火
5：财务问题
(1)技术和成本的关系处理不当
(2)缺少阶段成本控制
(3)开发团队缺乏财金目标
(4)项目预算不规范,不准确
6：支撑管理问题
(1)缺少知识产权管理
(2)术语定义不一致
(3)保密意识薄弱,技术外泄
(4)缺少预演项目的支撑
(5)缺少知识产权方面的激励机制
(6)文档不完善不准确
存在以上问题,说明公司的新产品研发项目管理工作实际上非常低级粗狂简陋,这也是一个快速发展的每一个公司都会遇到的问题.以往对成在问题的处理是被动的,那出问题就解决那,犹如救火.也试着改进了一些管理办法,但都不系统,犹如扬汤止沸之法无法从根本上改变现状.对于一个中型企业没有系统的企业级的研发项目管理流程是不可想象的.随着公司的日夜壮大研发项目管理流程体系的建立势在必行.
三.集成产品研发项目管理流程(IPD)介绍
1.集成产品开发理流程：
80年代开始,并行工程开始得到应用,通过改进产品开发流程使产品开发的早期阶段能及早考虑下游的各种因素,达到缩短产品开发周期,提高产品质量,降低产品开发成本,从而增强企业竞争力的目标.其精髓是：强调产品开发不仅是研发人员的职责,而是市场、研发、工程、制造、客服和财务投资分析等部门协作的跨部门流程,产品的竞争力体现在产品开发流程的管理上.
2.产品开发管理总体框架(4-4-4模型)
这是一个企业级的产品开发管理体系.如图一.
集成产品开发流程是基于对上述框架下的一项系统工程如图二所示：
综合起来：新产品的开发是一个跨部门的系统工程,由公司决策层组成集成产品管理团队,对公司产品进行战略规划,形成产品开发管理总体概念.交给产品管理团队(跨部门团队),由产品管理团队通过对市场﹑客户