【摘要】企业要想在竞争日益激烈的建筑市场中发展,必须转换机制,完善企业内部的激励机制和竞争机制,进行企业内部用工和分配制度的改革,促使企业内部人才的优化组合。
近年来,随着我国经济建设的迅猛发展,建设规模的不断扩大以及WTO的加入,施工企业都在不断地提高自己的市场竞争能力,以使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如何加强施工项目管理,提高企业竞争能力?首先施工企业要转换经营机制,建立以市场为导向,产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的现代企业制度;其次,企业必须集团化、多领域、多工种、多项目进行经营,以适应高速发展的社会竞争环境;第三,企业在改组、改造、改制的同时,要加强内部管理,对生产要素进行优化组合,改善用工制度和分配形式,合理利用企业资产,加强项目管理,降低消耗,更新设备,提高企业自身的素质,确保资产的保值增值,提高企业的市场竞争能力。
1.加强施工项目的管理
施工企业是独立的市场主体,是一个以盈利为目的的自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经济实体。施工项目作为施工企业的管理对象,它要求在一定的时间内,在确定的资金条件下,通过对内部资源的优化配置,对生产要素的有序管理,按业主要求生产出用户满意的建筑产品。在计划经济时代,施工企业主要是为了完成上级下达的任务,产生了直线型组织机构。这种机构将人员分成两类:一类是指挥人员,他们需要对自己主管的工作负全面责任,并有权向下级行政主管部门下达指令;另一类是职能参谋管理人员,他们是同级指挥人员的参谋和助手,对下级行政指挥人员及职能机构起业务指导作用,无权直接向下级下达指令。
这种组织机构具有统一指挥的优点,吸收了职能制发挥专业管理作用的长处,提高了管理效率,保证了决策的科学性和全面性。但是,这种管理模式只能依靠企业的行政命令进行操作,上、下级之间保持垂直的联系,使企业的管理层与生产层分离,同级之间缺乏必要的联系,必须依靠上级指挥人员的指令进行被动交流。企业内部按照固定建制组织施工,存在重复建设及机构臃肿现象。这种机构与项目上要求对生产要素灵活配置的需求相矛盾,违背了客观规律,造成企业工作效率低下和资源浪费的现象。随着经济体制的转变,施工企业为了提高竞争能力,呈集团化的发展趋势,跨地区、跨行业、多渠道的施工经营的普及,要求施工企业必须转换经营机制,改革企业内部结构,达到减员增效,提高企业素质和参与市场竞争实力的目的。
这就要求企业对项目的管理应具有以下特点:(1)克服直线型管理,使企业的指挥层与作业层,作业层与作业层之间以项目为依托,以企业内部资源为纽带,以企业的预期目标为目的,加强横向联系,形成企业对项目的动态管理。(2)科学组织,避免生产资料使用波峰、波谷的叠加,使企业内部资源配置更合理、更科学,为保证施工项目的科学性、均衡性、连续性创造条件。(3)对于每一个项目,企业择优选派项目管理人员,由项目经理在本企业内根据项目的具体特征,优化配置生产要素,建立高效的项目管理部,对具体的施工项目管理全面负责。(4)企业与项目之间分工明确,形成事业合力,共同发展,企业从具体项目中解脱出来,集中精力于企业发展战略的制定及企业队伍素质的提高。企业不干涉项目的施工,对项目的疑点、难点提出解决方案并提供资源,给予保障。企业起到了蓄水池的作用,是项目施工的保证。(5)项目经理部各部门之间相互协调,相互依托,横向联系,保证项目目标的实现。(6)职能部门与项目之间横向与纵向要互相配合,优势互补,提高企业的整体优势。为了实现项目目标和企业的首期目标,施工企业面对日趋激烈的市场竞争,要以