当员工认为自己在公司里获得了公平的待遇，受到了尊重——比如自己的意见受到管理层的注意，或是在宣布一项决策之前，公司向他们解释了决策制定的过程——这将让公司从中受益。类似这样的做法被称之为程序公平（process fairness）。研究表明，程序公平可以给公司带来诸多利益，包括让公司减少法律费用，降低员工的跳槽率，提高赢利能力，促使员工支持一项新战略，培育一种鼓励创新的文化等。而且，做到程序公平还不需要增加什么开支。
然而，研究同时也揭示出，虽然做到程序公平几乎没有什么花费，但能够一贯遵循此道的公司却很少。本文作者乔尔·布罗克纳探讨了这一矛盾现象，对管理者拒绝实行程序公平的心理原因和其他相关原因进行了研究，并就如何提升组织的程序公平度提出了建议。
他认为，许多管理者拒绝或忽视程序公平的原因很多。比如，有些经理错误地认为，给予员工物质永远比给予他们尊重更有意义。有时，公司制定的政策也会阻碍实行程序公平。例如，法律部门也许会以透露信息可能使公司易遭官司为由，阻止经理人解释他们的决定。他们的思路是，什么都不说，总比透露了信息结果让人抓住把柄把公司告上法庭要强。此外，想避免不愉快的场合，是管理者无法实践程序公平的又一原因。管理者在制定与实施艰难的决策时，在情感上常常比较矛盾。出于同情，他们也许想走到受决策影响的人那里，解释背后的原因，但回避这些人的欲望也同样强烈。由于对人际关系很敏感，经理人往往很难去行必要之恶（例如解雇员工与宣布其他坏消急）。许多管理者发现，与其和不快的情绪争斗，还不如彻底回避整个事件，以及受到影响的人。
虽然程序公平容易被管理者忽视，并难以坚持，但作者认为，企业可以采取若干措施，让程序公平在公司得到良好和持久的运用。
解决认知问题管理者在运用程序公平时，可能会遭遇内心并不情愿之类的负面情绪。但只要公司高层承认，这样的情绪是一种正常反应，就能帮助管理者抵御这种冲动。此外，管理者如果知道自己的努力能带来切实的回报，他们就更有可能忍受这个痛苦的过程。
在培训上进行投资许多研究表明，对管理者进行程序公平的培训会颇有成效。本文描述了一些有效的培训模式。比如培训最好分期进行，不要一次就完成。培训的过程如何与结果如何都需要告知学员，但不要同时把两者都告诉他们。在培训开始前，应以结果为重点，告诉学员培训将给他们带来什么样的好处，可能会使学员对培训更加投入；但在培训期间，要将重心放在过程上。作者还建议学员在培训课程结束3个月后，看看自己是否对程序公平的运用比3个月前更多。另外，在行动之后做回顾，也能帮助经理人在培训结束之后的很长一段时间内，继续磨炼他们的技能。
使程序公平成为头等要事与大多数管理行为一样，程序公平的运用必须从最高层做起。高层经理在解释自己何以做出某些战略决策时，要与员工进行坦诚的双向沟通，让员工参与决策，并及早让员工知道公司的决定，关心员工的顾虑。高层主管若能在程序公平上以身作则，其他人更有可能加以效仿。这样，程序公平的实行，就可能像野火一样燃遍整个组织。
事实上，程序公平是所有层级、所有职能的所有管理人员的职责，不可以被仅仅委托给人力资源部门。管理者明白这一点越早，他们的公司拥有的前景就越好。
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